IT의 역할이 금융그룹화 성패 좌우한다
국내 금융회사들이 ‘금융그룹’으로 변신하고 있다. 금융그룹은 기존 금융회사들이 업종과 상품, 서비스의 경계를 뛰어넘어 완전히 새로운 차원의 역할과 경쟁력을 갖추도록 한다는 개념이다. IT는 이러한 변화의 성패를 결정적으로 가름하는 요인으로 꼽힌다. 금융그룹 변신을 지원하는 IT의 역할과 추진 전략의 방향을 점검한다. 김인현 투이컨설팅 대표이사 (ihkim@2e.co.kr)
1. 검토 배경
국가 경제에서 금융산업이 차지하는 역할은 갈수록 중요해지고 있다. 2007년도에 우리나라 금융자본이 해외 진출에서 획득한 수익 규모가 상품 무역에 의한 수익 규모를 초과했다는 통계도 발표됐다. 금융산업은 부가가치 창출 규모가 다른 산업과 비교하여 매우 클 뿐만 아니라 노령화의 진전에 따른 개인 금융 수요의 증가, 신 성장 동력 발굴 차원의 모험자본 역할도 중요하다. 이제 금융산업의 육성은 국가 경제 차원의 핵심 과제가 되고 있는 것이다.
최근 세계 금융시장은 국가간 금융거래의 증대로 인한 글로벌화, 금융산업 규제 완화에 따른 겸업화, 금융회사들 상호 간의 인수합병 활성화에 따른 대형화의 추세를 보이고 있다. 우리나라도 급변하는 금융환경 변화에 능동적으로 대응하기 위하여 금융지주회사법과 자본시장통합법을 제정하는 한편 보험업법의 전면 개정까지 추진하는 상황이다. 금융회사들의 M&A도 활발하다. 신한금융지주의 LG카드 인수, 우리금융지주의 LIG생명 인수, 국민은행의 한누리증권 인수, 롯데그룹의 대한화재 인수 등 사례가 그것이다. 중국 및 베트남, 브라질, 러시아 등 해외 시장에 대한 진출도 적극적으로 시도되고 있다.
금융그룹으로 성공하기 위해서는 무엇보다도 IT의 활용이 중요하다. 은행, 증권, 보험, 카드 등 다양한 금융상품을 고객 관점에서 통합된 형태로 제공할 수 있어야 하고, 자회사와 지주회사, 국내 본사와 해외 현지법인과 통합된 경영관리를 효율적으로 수행할 수 있어야 한다. 이러한 기능은 업무 프로세스의 정비 또는 혁신만으로는 불가능하다. 고객 데이터를 통합하고, 상품 정보를 공유하며, 글로벌하게 단일한 워크스페이스를 만드는 등 금융그룹에 필수적인 업무들은 전적으로 IT의 활용에 의해 성패가 갈리게 된다. IT 자원의 효율적 활용을 위해 전체 IT 구조와 상황을 하나의 그림으로 그려내고 유지 관리하는 활동도 더욱 중요해진다.
현재 우리나라에는 금융지주회사법에 의한 우리, 신한, 하나, 한국투자 등의 금융지주 회사를 비롯하여 다양한 형태의 금융그룹이 존재하고 있다. 하지만 각 금융그룹의 IT 투자 및 운영을 살펴보면, 실질적으로 통합된 금융그룹으로서의 청사진을 기반으로 IT 활동을 통제 및 조정하는 기능을 제대로 수행하지 못하는 실정이다. 지주회사 내에 그룹 차원의 IT 기획 기능이 존재하고 있으나, 실질적으로는 각 계열사의 IT부서가 자율적으로 운영하는 것이 일반적인 모습이다. 금융그룹으로서 시너지를 창출하기 위해서는 제대로 된 금융그룹 차원의 IT비전과 전략 수립이 필요하다고 본다.
이 글에서는 금융그룹으로서의 경영전략을 지원하고 경쟁력을 뒷받침하기 위한 IT의 과제와 전략에 대해 검토한다.
2. 금융그룹의 추진 필요성
우리나라의 금융회사들은 대부분 인수 합병 또는 제휴 등을 통해 그룹화를 추진하고 있다. 그 이유는 첫째, 기존 사업 모델의 한계 극복 둘째, 금융 법규 및 제도의 변화 수용 셋째, 고객의 새로운 금융 욕구에 대한 대응 등이다.
가. 기존 사업모델의 한계 극복
국내 은행 업종은 낮은 원가로 수신을 확보하여 안정적으로 여신을 운용함으로써 수익을 창출하는 사업모델을 유지하여 왔다. 외환위기 이후 대규모 공적자금의 투입 등 정부의 지원과 고객의 저위험 자산 선호 경향 등에 의하여 2000년대 중반까지는 비교적 양호한 경영실적을 보여왔다. 2006년도 하반기부터 증권회사가 CMA 상품을 내놓고, 주가 상승에 따른 펀드상품 선호도가 높아짐에 따라 2007년 한해 동안 은행권의 수신 규모는 2006년의 584조원에서 577조원으로 11조원이나 감소하였다.
CMA의 높은 수익성에 대항하기 위하여 스윙계좌 및 특판예금 등 고금리 상품을 판매하면서 국내 은행의 순이자 마진은 2004년 1분기 이후 6분기 연속 하락하는 결과를 보여주고 있다. 한편, 방카슈랑스에 따른 보험상품 판매와 증시 호황에 힘입은 펀드 판매 등의 수수료 수익은 크게 증가하고 있다. 즉, 전통적인 은행 사업 부문의 성장성과 수익성이 한계에 이르러 비은행 사업 부문의 비중을 높여야 하는 상황이다<그림 1>.
유가증권 처분이익을 비이자 이익으로 분류하도록 회계기준이 변경됨에 따라 우리나라 은행들의 비은행 사업 비중은 2007년도에 크게 상승했으나 내용적으로는 매우 취약한 구조이다. 장기적으로 다양한 비이자 이익원의 개발이 필요한 시점이다.
<그림 1> 국내은행의 수익 구조
은행권의 비은행 사업 영역 대상으로는 첫째, 투자은행(IB, Investment Bank) 사업, 둘째 자산관리(Asset Management) 사업, 셋째, 금융상품 판매 등이 유력하다. 선진 은행들은 IB 사업의 비중이 높아 전체 수익에서 20~30% 정도를 차지한다<표 1>. 자산관리 분야는 세계적으로 부의 증대와 금융자산 비중의 증가 추세, 베이비붐 세대의 노령화에 따른 투자세대로의 전환 등에 따라 시장 수요가 크게 증가하고 있는 반면 아직까지 리딩 그룹의 점유율이 높지 않기 때문에 잠재력이 크다. 2007년도의 경우 우리나라 시중은행들의 펀드시장 점유율은 38.8%로서 2004년의 26.9%에서 점점 높아지는 추세이다. 또한 2008년으로 예정되어 있는 4차 방카슈랑스가 시행된다면 현재 생명보험 판매의 30% 정도에 그치고 있는 채널 점유율도 더욱 높아질 것이다. 국민은행의 경우 2007년 1분기부터 3분기까지 금융상품 판매를 통해 4,400억원의 수수료 수입을 달성하고 있다.
<표 1> 선진국 은행들의 IB사업 비중
우리나라의 경제 규모는 세계 10위 정도지만, 자본시장의 경쟁력은 매우 열악한 형편이다. 2007년 6월 기준 우리나라 자본시장에 상장된 기업 수는 1,868개로서 세계 9위, 시가 총액은 1.1조 달러로서 세계 14위에 해당한다. 그러나 자금조달 규모는 53억 달러에 그쳐 23위이다. 이는 우리나라 자본시장이 본래 기능인 기업의 자금조달보다는 발행된 증권에 대한 투기적 수요에 따라 움직이고 있는 수준으로 평가된다. 실제로 2007년도 우리나라 M&A시장은 대부분 외국계 기업이 장악하고 있다. 정책 차원에서도 자본시장의 육성이 필요한 상황이다.
이는 우리나라 증권회사들이 모험자본의 기능보다는 위탁매매에 따른 수수료 수입에 치중하고 있기 때문에 생기는 현상이다. 위탁매매 수수료 수입에 의존하는 사업모델은 크게 두 가지 문제가 있다. 첫째는 시황의 변화에 의존도가 커서 회사 실적의 변동 폭이 지나치게 크고 결과적으로 경영의 지속성과 안정성을 담보하지 못한다는 점이다. 둘째는 온라인 증권회사의 등장과 업종 내 경쟁 심화에 따라 위탁매매 수수료가 지속적으로 하락한다는 점이다. 현재 우리나라 증권회사들의 위탁매매 수수료는 거의 손익분기점 수준까지 낮아져서 안정적인 수익원의 역할을 하기 어려운 실정이다.
증권사들은 기존 사업모델의 한계를 극복하기 위하여 투자은행으로의 전환 또는 특정 서비스 전문화 등을 시도하고 있다. 미래에셋증권, 메리츠증권, 대신증권 등은 투자은행의 필수 조건인 대형화를 위해 자본금의 확충과 자기자본 투자, 프로젝트 사업 발굴 등 역량 강화를 위해 노력하고 있다.
<그림 2> 국내 증권사들의 수익구조 (2006년도)
<그림 3> 국내 증권사의 위탁매매 수수료율 추이
보험사들의 경우도 크게 다르지 않다. 방카슈랑스의 단계별 시행에 따라 은행에 의한 시장 잠식이 진행되고 있고, 은행과 증권 등에서 다양한 형태의 연금 상품이 등장함에 따라 노후 보장을 위한 금융상품 시장도 경쟁이 심화되고 있다. 지속적인 경제 성장과 높은 수준의 금리가 유지되던 시대에는 자산 운용에 의한 수익 창출이 크게 어렵지 않았으나, 지금은 오히려 역마진 상품이 속출하는 상황이다. 보험사도 기존 상품의 수익성 한계와 시장 성장력 한계에 직면하고 있으며, 변액보험 등 펀드 상품과 결합된 상품 비중이 커지고 있다. 프로젝트 파이낸싱 등 직접 자산운용 등을 통해 수익원의 다변화를 추구해야 하는 시점이다.
은행, 증권, 보험 등의 공통적인 현상은 기존 사업모델이 한계에 도달했다는 점이다. 은행의 경우 안정적인 수신을 기반으로 하는 금리마진 중심 사업의 한계, 증권의 경우 위탁매매 수수료에 의존하는 브로커리지 사업의 한계, 보험의 경우 보험 상품의 독점적 판매와 설계사에 의존하는 영업방식과 안정적인 자산운용 등의 한계에 처해 있다. 이를 극복하기 위한 방안은 종합 금융서비스를 제공함으로써 고객의 금융자산 관리자의 역할을 하는 것이다. 따라서, 모든 금융회사들은 금융그룹을 지향할 수밖에 없는 현실이다.
나. 법규 및 제도의 변화 수용
1990년대까지 세계 금융제도는 기본적으로 분업주의를 지향하여 왔다. 그러나 다양한 금융상품이 등장하면서 규제의 복잡성이 증가되고, 고객 관점에서 금융서비스 수준을 향상시키고 고객을 보호하기 위한 제도적 정비가 필요하게 되었다. 또한 각국의 산업에서 금융산업의 경쟁력이 중요해짐에 따라 보다 선진화된 금융서비스를 개발할 수 있는 환경 조성이 요구되었다. 선진국의 경우 1999년부터 2000년 무렵에 금융지주회사 제도를 도입함으로써 금융그룹의 탄생이 가능하게 되었다. 특히, 호주는 2001년 금융서비스 개혁법을 제정한 결과 맥쿼리은행이 세계 수준의 투자은행으로 발전하는 계기가 됐다.
우리나라는 지주회사의 설립 및 전환이 경제력 집중의 수단으로 악용될 가능성을 우려하여 1987년 이후부터 이를 제도적으로 전면 금지해왔다. 하지만 외환위기 이후 구조조정의 효율적인 추진 필요성, 규모의 경제를 뛰어넘어 범위의 경제를 추구할 수 있는 형태의 기업이 필요하다는 사회적 인식이 확산됐다. 그 결과 1998년 공정거래법을 개정하여 1999년 4월1일부터 지주회사 설립이 허용되었다. 2000년 10월에는 금융회사의 대형화 및 겸업화를 촉진하기 위해 금융지주회사법을 제정하게 되었다.
이후에도 금융회사들의 겸업화는 다른 법규에 의한 규제들에 의해 실현이 쉽지 않았다. 2007년에 자본시장통합법이 제정된 것도 이러한 문제를 해소하기 위한 것이었다. 자본시장통합법은 투자은행(IB)의 개념을 도입하여 각종 규제를 통합 및 일원화하였다. 2008년에는 보험업법을 개정하여 보험 중심의 금융지주회사 설립도 가능한 법적 근거를 마련할 예정이다. 2009년부터 자본시장통합법과 개정 보험업법이 발효되면 금융지주회사에 의한 실질적인 금융그룹의 운영이 가능하게 될 것이다. 이러한 법적 환경이 정비됨에 따라, 각 금융회사들은 금융지주회사로의 전환을 서두르고 있다.
자본시장통합법의 주요 목적은 자본시장의 규제 개혁과 투자자 보호의 강화이다. 국내 자본시장의 규제 완화 및 겸업 허용, 규제의 통폐합 등을 통해 대형 투자은행의 등장이 가능하게 된 것에 의의가 있는 것이다. 개정 보험업법 역시 은행을 소유하지 않는 금융지주회사에 대해 소유 규제를 완화하는 내용을 담고 있다. 보험사에도 투자자문업, 지급결제업무 등을 허용함으로써 실질적으로 종합 금융업무 수행이 가능하게 될 것이다. 2008년 4월 실시 예정인 4단계 방카슈랑스는 일정대로 시행하되, 불완전 판매에 따른 책임을 판매 금융기관이 지도록 했다. 2008년 상반기에 입법절차를 추진, 2009년 2월에 자본시장통합법과 함께 시행할 계획이다.
<그림 4> 자본시장통합법의 주요 내용
<그림 5> 보험업법 개정의 주요 내용 및 영향
다. 고객의 새로운 금융욕구 대응
국민은행 연구소가 서울과 지방 주요도시에 거주하는 2천 가구를 대상으로 면접 조사한 결과에 의하면 우리나라 가구당 보유 금융상품은 평균 8.1개로 나타났다. 또한, 가구당 보유한 금융 자산 평균규모는 5,362만 원이며 예?적금 40%, 보험 26.4%, 펀드 7.1%, 기타 19.3%의 비중으로 자산을 보유하고 있었다. 예?적금 보유 가구는 98.8%. 펀드 보유 가구는 22.2%. 주식 보유 가구는 8.7%였다. 우리나라 인구구조는 2000년 고령화사회에서 2018년 고령사회, 2026년 초고령사회에 도달할 전망으로 다른 선진국보다 고령화가 빠르게 진행되고 있다.
자료: 대한금융신문, 2008.2. 3
<그림 6> 우리나라 예금 및 펀드 수탁고 추이
고객의 보유 금융상품이 다양화하면서 고객은 각 금융상품의 수익성 등을 비교하여 보다 유리한 상품으로 이동하는 경향(Money Move 현상)이 심화되고 있다. 과거에는 선호하는 금융회사가 보유한 상품에 고객의 선택이 집중되는 경향이 있었던 반면 현재는 금융회사나 해당 업종에 대한 선호보다는 금융상품 자체에 대한 선호가 우선시되고 있는 것이다.
또한, 보유 금융상품이 다양해지면서 원스톱 금융서비스에 대한 욕구도 증가할 전망이다. 은행, 증권, 보험, 카드 등 여러 금융상품들을 각각 다른 금융회사에서 처리하는 것이 아니라 하나의 금융회사에서 금융관련 제반 업무를 동시에 수행하려는 경향이 그것이다. 이러한 경향에 대응하기 위해 하나의 지점에서 은행, 증권, 보험 등의 서비스를 동시에 수행할 수 있는 복합금융점포(BIB: Branch In Branch, BWB: Branch with Branch) 등의 새로운 지점 형태가 등장하고 있다. 노령화 진전은 자산관리 서비스의 수요와 퇴직연금 등 노후 생활자금을 준비하기 위한 금융서비스의 수요를 증대시키고 있다. 특히 베이비붐 세대들이 상당한 규모의 금융자산을 보유하게 됨에 따라 이를 운용하기 위한 금융수요가 증가하는 추세이다.
고객의 금융 수요 변화에 대응하기 위해서는 고객의 라이프사이클에 따른 평생 금융 활용방안을 컨설팅하고 생애 각 단계에 적합한 형태의 금융상품 및 서비스를 제공할 수 있어야 한다. 또한 고객이 원하는 상품을 즉시 제공할 수 있도록 다양한 금융상품을 준비해야 한다. 이를 위해서도 금융그룹으로의 전환은 필수적이다. 고객과 지속적인 관계를 유지함으로써 고객의 금융자산에서 자사 금융상품의 점유율을 높일 수 있는데, 이는 개별 금융회사의 역량만으로는 충족시킬 수 없기 때문이다.
3. 금융그룹의 IT 과제
금융그룹으로서 시너지를 내기 위한 전제 조건은 각 계열사별 고객의 공유와 마케팅의 공동 추진, 복합금융상품의 개발, 공동 구매 등 자원의 효율적 활용이다. 고객의 공유를 통해 교차판매를 증대시키거나 고객 충성도를 높임으로써 고객 유지비용을 절감할 수 있다. 금융그룹 차원에서 포인트 또는 마일리지 프로그램을 운영한다면 고객만족도 제고 효과가 클 것이다. IT인프라를 공유한다면 그룹 차원의 IT비용 절감효과를 기대할 수 있다.
금융그룹은 여러 금융회사들을 단순히 하나의 브랜드로 운영하는 차원을 벗어나야 한다. 고객관리, 상품개발, 마케팅, IT 투자 등에서 실질적인 시너지 효과를 내기 위해서는 IT를 활용해서 이를 뒷받침할 수 있어야만 한다. IT를 활용하지 않고는 금융그룹 차원의 시너지 효과를 기대할 수 없기 때문이다.
가. 고객의 공유
금융그룹의 장점은 고객정보를 공유함으로써 고객 유지를 쉽게 하고, 교차 판매를 확대할 수 있다는 것이다. 고객정보를 공유하기 위해서는 각 금융사의 고객 관련 마스터데이터를 통합해서 관리할 수 있는 고객데이터통합(CDI, Customer Data Integration) 체계를 갖추어야 한다. 고객 데이터를 통합하기 위해서는 고객 정의 기준, 고객 우대 등급 기준, 고객 관리 및 비용 기준 등을 금융그룹 차원에서 새로 정의해야 한다. 또한 일관된 고객 접촉 및 응대를 위하여 그룹 차원의 통합 고객접촉센터 또는 통합 콜센터를 운영하여야 한다. 고객 공유를 위해 IT가 해결해야 하는 과제는 다음과 같다.
1) 고객 정보 공유
. 고객에 대한 정의를 각 계열사 관점, 그룹 관점에서 새로 정의한다.
. 고객데이터 통합 체계를 자동화하고 품질 관리, 데이터 보안 및 보호 등 솔루션을 도입한다.
. 교차 판매를 위해 통합 고객 분석 기법을 개발하고 적용한다.
. 금융그룹 차원의 공동 캠페인 기획 및 실행 프로그램 운영 방안을 수립한다.
2) 고객 적합성(Know your customer) 원칙 적용
. 고객 정보를 공유하고 이를 바탕으로 고객별 적합 상품과 부적합 상품을 구분하는 기능을 시스템화한다.
. 이를 위해서는 모든 금융상품을 통합관리하고 고객 조건과 비교하여 자동으로 적합 상품을 판정하는 고객/상품 일치 규칙(Matching Rule)을 적용할 수 있어야 한다.
. 금융그룹에서 취급하는 모든 금융상품의 조건 등을 관리하는 상품 라이브러리 기능을 포함한다.
3) 불완전 판매 방지
. 고객에게 상품 정보를 충분하게 그리고 적시에 제공할 수 있도록 금융상품 정보를 컨텐츠로 관리한다.
. 금융상품 컨텐츠가 실시간으로 업데이트되고 이 컨텐츠를 각 채널이 동시에 공유할 수 있도록 한다.
. 금융상품 컨텐츠의 내용을 채널의 영업 담당자 등이 즉시 그리고 쉽게 수용할 수 있도록 온라인 교육 과정을 운영한다.
. 금융상품 판매 시, 필수 설명 조건에 대한 체크리스트가 제공되어야 한다.
4) 통합 금융서비스 제공
. 고객에게 금융그룹 차원에서 통합된 서비스를 제공하기 위해 고객 데이터의 확보 및 업데이트 경로가 정의되어야 한다.
. 고객의 등급, 한도 등을 통합해서 관리해야 한다.
. 고객 포인트, 마일리지 등을 통합해서 관리해야 한다.
. 고객 유지를 위한 서비스 제공 등의 기준과 활동을 통합해서 관리해야 한다.
. 고객 응대를 위한 콜센터를 금융그룹 차원에서 통합해야 한다.
나. 상품의 통합 관리
금융그룹의 장점은 보다 용이하게 복합 금융상품을 개발함으로써 새로운 사업 기회를 선점할 수 있다는 점이다. 또한, 금융 자회사들의 상품끼리 불필요하게 벌어지는 충돌이나 경합을 최소화하고 고객의 필요 중심으로 최적의 상품을 추천할 수 있도록 그룹 차원의 상품 포트폴리오를 최적화함으로써 수익성을 높이고 리스크를 최소화할 수 있다. 상품의 통합관리를 위해 IT가 해결해야 하는 과제는 다음과 같다.
1) 복합 금융상품 개발
. 은행계좌와 증권사 CMA계좌, 보험계약 등을 포괄적으로 수용할 수 있는 통합 금융계좌와 다양한 형태의 이체 및 포인트서비스와 카드의 각종 기능 등을 수용할 수 있는 계좌체계를 갖추어야 한다.
. 상품별 고객의 역선택 또는 체리피킹 가능성을 분석하는 기능을 포함하여야 한다.
. 상품별 프라이싱 모듈을 자동화하고 수익성, 리스크를 시뮬레이션할 수 있어야 한다.
2) 상품 포트폴리오 관리
. 신규 상품을 출시할 경우 기존 상품으로부터 고객 이동을 분석할 수 있어야 한다.
. 각 자회사들의 금융상품 간 대체관계, 보완관계 등을 분석함으로써 상품간 충돌을 관리할 수 있어야 한다.
. 전사 상품 포트폴리오의 현재와 목표를 비교 분석 등 관리할 수 있어야 한다.
. 그룹 내 또는 제휴사 간 상품의 위탁판매 또는 서비스의 대리 수행 등에 대한 내부 이전원가를 계산하고 부여할 수 있어야 한다.
. 상품 분석 마트 및 실적 대시보드 등이 실시간 기준으로 제공되어야 한다.
3) 고객 별 애플리케이션 제공
. 기업고객을 위한 자금관리(CMS) 기능이 모든 금융상품을 포괄하면서 통합된 고객서비스를 수용할 수 있도록 보완 또는 신규 개발되어야 한다.
. 대형 금융자산을 보유한 개인 고객을 위해 개인의 생애관리 또는 자금관리 기능을 패키지 형태로 개발하여 맞춤 제공할 수 있어야 한다.
. HTS와 PFMS, 재정설계 등을 통합된 형태로 개발하여 제공할 수 있어야 한다.
다. 채널의 통합 관리
금융그룹의 장점은 보다 다양한 상품을 보다 다양한 채널을 통해 고객에게 서비스할 수 있다는 점이다. 금융그룹의 채널은 각 개별 고객들이 어떤 채널을 이용하는가와 무관하게 모든 고객에게 단일한 반응(Single Response)을 보여야 한다. 또, 어떤 채널 접점에서도 모든 금융서비스를 제공할 수 있는 서비스(One Stop Service)가 가능해야 한다. 또한 금융그룹 차원의 채널 투자와 비용을 효율화하기 위해 공유서비스센터(shared service center)의 도입이 필요하다. 채널의 통합관리를 위해 IT가 해결해야 하는 과제는 다음과 같다.
1) 채널의 공유
. 모든 채널 접점의 고객 접촉 정보는 전 채널 접점에서 공유될 수 있어야 한다.
. 상품 규칙 및 고객 등급, 한도 등 고객 정보는 모든 채널 접점에서 동시에 업데이트되고 동시에 같은 내용으로 조회될 수 있어야 한다.
. 복합 금융점포를 지원하기 위한 네트워크의 통합 및 상품정보 컨텐츠 공유 등이 가능하여야 한다.
. 모든 채널 접점에서 모든 서비스가 제공될 수 있도록 서비스 수행 기능이 통합 운영되어야 한다.
. 채널 공유를 위해서 서비스 지향 아키텍처(SOA)를 도입 적용하는 것이 바람직하다.
2) 채널의 강화
. 채널별 특성에 적합한 상품을 개발할 수 있어야 한다.
. 온라인 채널을 강화할 수 있도록 온라인 전용 상품의 개발 및 운영이 가능하여야 한다.
. 모든 금융상품을 하나의 온라인 접점에서 처리할 수 있도록 금융플라자 형태의 온라인 채널을 도입하여야 한다.
. 해외 고객의 국내 금융상품 직접 주문 및 처리와 국내 고객의 해외 금융상품 직접 주문 및 처리가 가능하여야 한다(특히 HTS).
. 고객의 참여와 고객 간 정보공유 등이 가능하도록 웹2.0 기술을 도입하는 것이 바람직하다.
. IPTV, USB를 응용한 카드 등 선진 기술 발전을 수용할 수 있어야 한다.
4. 금융그룹의 IT 전략
금융그룹의 IT 전략은 조직 전략과 추진 방식에 대한 내용으로 나누어 생각할 수 있다. 조직 전략은 IT 기능의 위상 및 권한과 책임에 대해 정의하는 것이다. 금융그룹으로서 시너지를 발휘하기 위해서는 애플리케이션과 데이터를 어떻게 배치하고, 그룹 차원에서 필요한 시스템과 각 금융 자회사의 시스템들을 어떻게 연계할 것인가에 대한 추진전략도 필요하다.
가. IT 조직 전략
금융지주회사의 기능은 크게 본부 기능(corporate function)과 공유서비스 기능(shared service center)으로 구분된다. 전략을 수립하고 각 금융사를 통제하며 시너지를 내도록 비즈니스를 조정하는 기능은 본부 기능에 속한다. 각 금융사에 필요한 서비스를 공동으로 제공함으로써 효율성을 높이기 위한 기능은 공유서비스 기능에 속한다. 금융그룹사의 IT는 본부 기능의 성격과 공유서비스 기능의 성격을 모두 갖고 있다. 그것은 고객의 통합관리, 복합 금융상품의 개발 등 본부 기능은 IT를 활용함으로써 훨씬 높은 성과를 낼 수 있기 때문이다. 통상적인 업무 지원은 공통서비스로 분류될 수도 있다.
IT 기능을 어디에 위치시킬 것인가와 관련해 세 가지 방안이 있을 수 있다. 어떤 방안을 선택하는가는 각 금융그룹 IT의 전략적 가치와 내부 IT 역량 수준에 따라 달라질 것이다.
<그림 7> IT서비스의 조직 형태
나. 금융그룹으로서 IT추진 전략
금융그룹의 개념은 우리나라에서 금융지주회사의 형태로 확산될 전망이다. 선진국의 경우, 금융지주회사, 유니버설 뱅크, 은행 또는 보험을 모회사로 하는 자회사 그룹 등 다양한 형태가 존재한다. 각 금융그룹은 보험업무, 투자은행업무, 상업은행업무(우리나라의 전통적 은행업무) 등을 수행하고 있다. 특이한 점은 각 금융그룹마다 사업 포트폴리오가 다르고 강점 분야를 갖고 있다는 점이다. <뱅커스>지에 의하면 씨티그룹과 HSBC는 은행 기여도가 낮은 편이고, BOA는 매우 높은 편이다. JP모건은 신디케이트론 주선 분야에 강점이 있고, 골드만삭스는 M&A 분야, 모건스탠리는 주식 및 주식연계채권 발행 주선 분야에 강점이 있다. 성공적인 금융그룹의 특징은 핵심 사업부문에 집중하고 있으며, 나름대로 고유의 사업모델을 보유하고 있다는 것이다. 비핵심 부문에 대해서는 제휴 또는 아웃소싱을 통해 해결하고 있다.
우리나라 금융그룹들의 강점 분야는 아직까지 큰 차이가 드러나지 않는다. 다만 기업금융 분야는 우리금융지주가 강점이 있고, 해외 진출은 하나금융지주와 신한금융지주가 발빠른 행보를 보이고 있다. 자기자본투자 등 투자은행 부문은 한국투자금융지주가 두산그룹의 인수합병 참여 등으로 나은 실적을 보여주고 있다. 또한, 신한금융지주는 LG카드를 합병함으로써 소비자금융 부문에 강점이 있다. 금융그룹으로서의 바람직한 전략은 자신만의 고유한 사업모델을 창출하는 것이 우선이라고 할 수 있다<표 2>.
<표2> 금융그룹으로서 바람직한 사업전략
| 바람직한 전략 | 바람직하지 못한 전략 |
| 강점 있는 고객집단에 집중한다. | 고객 확충을 위해 인수합병을 한다. |
| 강점 있는 사업분야에 집중한다. | 종합금융서비스를 위해서 다양한 업종의 금융회사들을 차례로 인수 또는 신설한다. |
| 자신만의 강점 분야를 기반으로 사업전략을 수립한다. | 해외 선진 금융그룹의 사업전략을 벤치마킹하여 전략을 수립한다. |
| 고유한 사업전략과 사업모델에 적합한 IT전략을 수립한다. | 해외 선진 금융그룹의 IT시스템을 본받아서 시스템을 구축한다. |
금융그룹의 IT추진 전략도 크게 다르지 않다. 선진 금융그룹의 경우도 비슷한 형태로 운영되는 금융그룹은 거의 없다. 우리나라 금융그룹과 비슷한 환경에서 유사한 업무를 수행하는 금융그룹을 찾기는 불가능하기 때문에 고유의 사업모델에 적합한 방식을 찾아내고 이를 토대로 전략을 수립하는 것이 바람직하다.
다만, IT전략은 비즈니스 전략에 따라 결정된다는 함정에 빠져있으면 곤란하다. 금융그룹의 경영전략은 금융환경에 따라 수시로 변할 수 있다. 변하지 않는 것은 금융상품과 고객에 대한 정의일 것이다. 즉 사업모델은 크게 변하지 않는다. 대상 금융 업무에 대한 전문지식과 통합 방안이 있다면 IT 추진전략을 수립하고 미리 준비할 수 있다. 금융그룹으로서 준비가 끝나고 본격적인 활동을 개시하는 시점에 IT 준비를 시작하는 것은 너무 늦다. 지금부터라도 금융그룹의 통합된 고객, 상품 및 채널 서비스를 제공하기 위한 준비를 시작해야 할 것으로 본다.
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