바야흐로 디지털의 시대다. 90년대 후반에서 2000년대 초반 시절에도 디지털 붐이 있었다. 예전 TV 광고에 시골의 한 할머니가 휴대폰으로 통화를 하면서 “돼지털?”이라는 대사를 하기도 했었다.  다시 디지털 시대가 전 세계적으로 거대한 물결로 다가왔다. 과거와 지금의 디지털은 확연히 다르다. 현 시대의 디지털에 항상 같이 다니는 용어가 ‘플랫폼’과 ‘생태계’이다. 디지털 플랫폼, 디지털 생태계. 왜 그럴까? 지금의 디지털을 구분하는 가장 큰 변곡점이 플랫폼과 생태계이다.

전통적 비즈니스모델은 파이프라인이라면 디지털 비즈니스모델은 플랫폼이다. 플랫폼은 필연적으로 생태계를 필요로 한다. 플랫폼과 생태계는 다음 조건을 충족시켜야 한다. (참고 문헌:Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy by Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (HBR the April of 2016 Issue).

▶ 생태계는 서로의 니즈를 충족시켜 줄 수 있는 생산자(producer)와 소비자(consumer)가 있어야 한다.

▶ 플랫폼은 서로의 니즈를 충족시켜 줄 수 있는 생산자와 소비자를 연결해 줄 수 있어야 한다.
▶ 플랫폼은 생태계를 통해 가치가 증진되는 선순환의 네트워크 효과(network effect)가 있어야 한다. 즉, 플랫폼상의 생태계에 참여하는 생산자와 소비자가 많을수록, 서로의 가치 충족 기회가 많아지며, 이는 생태계의 선순환 구조를 강화시키고 확장시킨다.

 
우버(uber)는 위 세 가지 조건을 정확히 충족하는 대표 사례이다. 택시를 쉽게 이용하고 싶은 사람(소비자)과 유휴 차량을 이용해 돈을 벌고 싶은 사람(생산자), 그리고 이들을 연결해주는 플랫폼으로서 우버 앱을 통해 서로의 니즈를 충족시킨다. 이러한 가치를 누리는 참여자가 많을수록 우버의 생태계는 선순환 사이클을 강화시켜서 네트웍효과를 증폭시킨다.

플랫폼 비즈니스에는 어떤 역할이 있는가?

플랫폼 비즈니스에 나타나는 역할은 플랫폼 공급자, 플랫폼 오너, 플랫폼 생산자 세 가지이다. 플랫폼 공급자 역할은 비즈니스 모델의 기반 인프라 요건 의존성이 크다. 삼성전자처럼 대규모 설비를 갖추어야 한다. 플랫폼 오너가 되기 위해서는 다양하고 유용한 콘텐츠를 풍부하게 확보해야 한다. 이는 다수의 참여자를 유인하고 주도할 수 있는 리더십이 필요하다. 플랫폼 공급자와 플랫폼 오너가 되기는 쉽지 않다. 대부분의 기업은 플랫폼 생산자 역할을 먼저 고려한다.

어떻게 플랫폼과 생태계를 주도할 것인가?
전통적으로 비즈니스 흐름은 가치사슬(Value Chain)으로 설명하였다. 디지털 경제에서 플랫폼 비즈니스는 생태계(ecosystem)로 설명한다. 기업의 가치 창출은 생태계 참여자들과 상호작용을 통해 비즈니스 콘텐츠를 생산하는 결과이기 때문이다. 생태계 전체의 가치는 생태계가 이루는 네트웍 효과의 크기에 달려 있다. 네트웍 효과는 자신의 자원과 노력의 결과가 아니라, 참여자의 수와 참여자 사이에 발생하는 상호작용 수에 의해 달라진다. 참여자를 보통 서드파티(3rd party)라고 부른다. 퍼스트파티는 기업 자신, 세컨드파티는 기업과 협력관계를 맺고 있는 파트너, 서드파티는 협력관계를 맺고 있지는 않지만 같은 생태계 안에서 협업하고 있는 외부 실체를 말한다.

기업이 플랫폼을 주도하는 방법은 세 가지가 있다.

▶ 첫 번째는 투자자 입장으로 참여할 수 있다. 이는 직접적으로 3rd party 와 비즈니스를 진행하지는 않지만, 3rd party가 본격적인 시장 출시를 하기까지 필요한 제반 비용에 대해 일정 부분 투자하는 형식을 말한다. 이는 High risk-High return으로 훌륭한 3rd party에 투자를 하면 높은 수익과 함께 향후 비즈니스 파트너십을 가질 때 좋은 네트워크를 가질 수 있다.
▶ 두 번째는 협업자 입장으로 참여할 수 있다. 이는 직접적으로 3rd party와 비즈니스 기획, 개발, 출시까지 함께 비즈니스 파트너로서 협업을 하며 참여한다. 기존 시장에서 입지를 다진 기업에 비해 대부분의 3rd party는 좋은 사업 모델 및 기술력을 가지고 있지만 인력, 자금, 비즈니스 시행착오 경험 등이 적기 때문에 이를 상호 보완하고, 비즈니스 모델이 개발 완료되면 즉시 시장 출시로 레퍼런스와 수익을 함께 획득할 수 있는 장점이 있다.

▶ 세 번째는 인큐베이터(incubator or accelerator) 입장으로 참여할 수 있다. 이는 3rd party가 안정적으로 비즈니스 모델을 개발하고 시장에 출시할 수 있기까지 3rd party 인력들이 모여서 작업할 수 있는 사무공간, 투자자와의 연결 기회, 비즈니스 모델 정련, 비즈니스 전략, 법 및 제도, 기술 등의 전문가 멘토링 서비스 등을 제공하며 인큐베이터의 역할을 한다. 인큐베이터 과정을 거쳐 잘 성숙된 3rd party는 비즈니스 협업자 또는 플랫폼 생태계 참여자로 유입시킬 수 있는 기회를 가질 수 있다.

생태계의 생산자는 어떻게 유입시킬까?
플랫폼 참여자가 일정 수준에 이르고, 플랫폼 원칙이 공정하게 잘 지켜진다면 생태계 생산자는 자연스럽게 유입된다. 하지만 좋은 생태계로서 조건을 갖추고 있다고 하더라도 초기에는 의도적으로 생산자를 발굴하고 유입시키는 노력을 해야 한다.

▶ 첫 번째 방법은 오픈이노베이션랩을 운영하는 것이다. 이는 기업이 지속적으로 관련 기술회사들을 모니터링하고 발굴하여 직접적으로 비즈니스 제휴를 제안하는 방식이다. 이를 위해서는 발굴 및 지원을 위하여 자체 인력과 조직을 준비해야 한다. 발굴하고 양성하는 것보다 더 중요한 것은 서로 가치를 만들어낼 수 있는 비즈니스 방식을 찾는 것이다. 비즈니스 모델의 융합이 발생하면 가장 바람직하고, 지분 투자에만 머무르는 것은 의미가 떨어진다.

▶ 두 번째 방법은 아이디어 공모전이다. 외부의 개인 또는 스타트업들이 갖고 있는 아이디어를 공모하고 활용 기회를 찾는 것이다. 아이디어를 심사하고 검토하는 과정에서 새로운 아이디어로 발전시킬 수도 있다.

▶ 세 번째 방법은 해커톤이다. 3rd party의 비즈니스 모델과 기술 메커니즘을, 한 장소에서 모여서 정해진 시간 내에 구현하고, 결과물을 심사하여 신규 비즈니스 모델을 발굴하는 것이다. 적용 가능한 수준인지 확인해볼 수 있다는 점에서 실천적인 해결책을 찾을 수 있다.

최근에는 기업 내부 구성원을 대상으로 아이디어 공모전을 하거나, 기술력을 보유하고 있는 학교나 단체와 제휴를 하는 방식을 택하는 기업도 늘어나고 있다. 가장, 중요한 것은 플랫폼 리더로서 진정으로 생태계를 조성하고자 한다면 참여자의 권리를 지켜주어야 한다는 점이다. ‘甲乙 마인드’가 아닌, ‘비즈니스 상생의 동반자’로서 생태계를 3rd party의 권리를 인정하고 보장해야 한다.