신창섭 투이컨설팅 PMO팀장/이사보 inewstone@2e.co.kr

 

PMO 고객들로부터 자주 받는 질문 가운데 하나가 “외부 PMO가 왜 필요한가?"이고 다른 하나는 "외부 PMO와 감리가 어떻게 다른가?"입니다.

 

이것은 PMO 서비스의 가장 기본적인 존재 근거에 대한 질문이지만, 의외로 제대로 된 답변을 듣기 어려운 질문이기도 합니다. 그만큼 외부 PMO 서비스에 대해 잘못된 인식이나 오해가 많이 퍼져있다는 증거이기도 합니다. 이 글은 그러한 오해를 줄여보려는 시도라고 할 수 있습니다.

 

1. 외부 PMO가 왜 필요한가?

 

PMO 서비스의 범주는 프로젝트 포트폴리오 관리까지 포함하는 것이 원칙입니다. 하지만 현재 시장에서 외부 PMO가 이슈화되는 것은 주로 차세대 프로젝트를 진행하는 경우라고 할 수 있습니다. 따라서 이 글은 주로 차세대 프로젝트에서 외부 PMO가 필요한 이유와 그 역할로 한정하도록 하겠습니다.

 

사전적인 의미에서 PMO의 존재 이유는 ‘고객의 프로젝트 전문성 부족을 보완하여 프로젝트의 성공 가능성을 높이는 것’입니다. 하지만 이런 사전적 의미를 실천적 측면에서 명확하게 이해하려면 프로젝트의 성공을 어떤 기준으로 평가해야 할지 먼저 짚어봐야 합니다.

 

일반적으로 목표했던 일정의 달성 즉 제 날짜에 큰 탈 없이 시스템을 오픈하는 것이 곧바로 프로젝트의 성공이라고 보는 시각이 많습니다. 하지만 이러한 기준을 인정하는 것은 일종의 타협의 산물일뿐, 실제로 제 날짜에 시스템을 오픈했다고 해서 그 프로젝트가 정말 성공했다고 진지하게 믿는 사람은 드물 것입니다. 프로젝트의 성공 여부를 판정하는 가장 중요한 기준은 그 프로젝트를 해야 했던 이유(프로젝트의 목표)가 과연 얼마만큼 달성되었는가 하는 점입니다.

 

대개 목표일정 달성은 SI 수행사에게 더 중요한 문제이며, 일정이 지연될 경우 그 책임을 수행사는 지체 보상금으로 고객에게 갚기 때문에 고객의 입장에서는 덜 중요한 문제일 수 있습니다. 일정 준수에 특히 예민한 프로젝트가 아니라면 대부분 그렇습니다.

 

하지만 프로젝트의 핵심 목표(차세대 사업을 하게 된 본질적인 이유)를 달성하지 못하는 경우 수행사보다는 고객의 책임이 더 큰 경우가 많습니다. 즉, 고객이 만들고 싶은 것을 구체적인 요구사항의 형태로 정리하여 수행사에게 전달하고 그 결과물을 확인 및 검증한다는 고객의 본질적인 권리와 의무를 제대로 수행하지 못했다는 얘기이기 때문입니다.

 

외부 PMO의 역할은 바로 이 과제(비즈니스 목표를 요구사항으로 구체화하고, 그 달성 여부를 제대로 검증하는 것)에 대한 고객의 전문성 부족을 보완하는 것입니다.

 

즉, PMO는 고객이 제대로 일하도록 만들기 위해 고객에게 고용된 사람들입니다. 다시 말해 고객에게 일을 시키기 위해 고용된 사람이란 뜻입니다.

 

 

(출처 : 41회 Y세미나 ‘갑노릇 제대로 하기’)

 

이러듯 외부 PMO의 수요가 만들어지는 이유는 대부분의 프로젝트에서 고객이 무슨 일을 어떻게 해야 하는지에 대해 제대로 알기 어렵기 때문입니다. 이는 SI 수행사의 방법론으로도 커버되지 않는 문제이며, 고객과 수행사의 관계역학상으로도 수행사가 해결하기는 어렵습니다. 이런 한계는 감리도 마찬가지입니다.

 

그럼, 수행사의 역량이 부족한 것을 보완하는 것은 PMO의 역할일까요, 아닐까요?

 

답은 “아니다”입니다. 왜냐하면 수행사는 고객과의 계약관계에 의해 충분한 역량을 갖추고 프로젝트에 임해야 하는 의무가 있는 것이며, 혹시 역량 부족으로 인해 고객의 요구를 충실히 이행하지 못할 경우에는 법적 책임을 져야 하기 때문입니다.

 

따라서 프로젝트 과정에서 수행사의 특정영역(예를 들어 품질관리 조직)이 무너졌다고 해서 PMO가 이를 대신하여 일을 하거나, 또는 특정 파트의 수행사 PL이 무능하다고 하여 그 일을 대신하는 것은 PMO의 올바른 대응이 아닙니다.

 

다만, 고객이 제대로 해야 하는 일 가운데 가장 중요한 것이 ‘의사결정’입니다. 그리고, 고객이 의사결정을 제대로 하기 위해서는 수행사가 일하는 것을 투명하게 볼 수 있어야 합니다. 이렇게 하려면 프로젝트의 숨어있는 이슈와 리스크를 표면에 떠올리고 고객이 이를 정확하게 보고 판단할 수 있도록 만들어 필요한 시점에 올바른 의사결정을 하도록 지원해야 합니다. 이를 위해서 충분한 정보의 제공과 분석이 필요하기 때문에 PMO가 이런 역할(수행사의 활동을 검토하거나 통제하는 등)을 수행하는 것일 뿐입니다.

 

그 의사결정 가운데 가장 중요한 것이 마일스톤(보조 마일스톤 포함)의 정상종료 여부를 판단하고 그 판단을 기반으로 다음 마일스톤을 시작해야 할지에 대해 의사결정을 내리는 일입니다. 이것은 프로젝트의 성패를 좌우하는 핵심요인이며, 목표일정 달성도 사실은 이러한 의사결정이 반복적 연속적으로 축적된 결과여야 한다는 사실을 고객과 PMO, 수행사 모두가 분명히 인식할 필요가 있습니다.

 

2. 외부 PMO와 감리는 어떻게 다른가?

 

IT 감리보고서를 보면 첫 장에 항상 명기되는 것이 ‘피감리기관’입니다. 대개 이 피감리기관은 SI수행사입니다. 즉, 감리의 대상이 SI 수행사라는 얘기입니다. 이 감리 활동에는 상시감리도 포함합니다.

 

반면 외부 PMO는 통제 또는 지원의 대상이 ‘발주사’ 즉 고객입니다. PMO 활동의 대상이 고객이라는 얘기입니다. 이 점이 PMO와 감리의 가장 명확한 차이입니다.

 

물론 경우에 따라서(실제로는 그런 경우가 더 많기는 하지만) PMO의 통제 및 지원 대상은 SI 수행사로까지 확대되는 경우도 있습니다. 하지만 PMO 활동의 근간은 항상 고객에 두어야 합니다.

 

이러한 외부 PMO의 역할에 대한 오해로 인해 고객이 외부 PMO를 수행사처럼 대하거나 또는 수행사가 제대로 일을 못하는 것에 대한 책임을 PMO에게 묻는 현상이 생깁니다. 또한 고객의 비서정도로 외부 PMO를 활용하는 현상도 발생합니다. 이러한 오해와 그에 따른 PMO 역할의 혼란이 가져오는 결과는 명백합니다. 바로 프로젝트의 품질 저하 및 핵심 목표의 실종이 그것입니다.

 

차세대시스템 같은 대형 프로젝트에서 PMO는 점차 필수불가결한 서비스로 등장하고 있습니다. 기업 IT의 적용 범위가 확대되고, 지원하는 업무와 프로세스가 늘어나면서 IT프로젝트에 투입되는 예산과 기술, 인력, 업체들도 계속 상승 곡선을 그리기 때문에 PMO의 역할도 계속 커질 전망입니다. 따라서 외부PMO의 정확한 역할을 주지하고 이를 프로젝트 관계자 전반에게 분명히 이해시키는 것은 프로젝트의 성공을 위해 매우 중요하다고 할 수 있습니다.

3. 어떤 사례

 

위에서 IT 프로젝트의 경우를 들어 PMO의 역할을 설명했지만, 좀더 분명한 이해를 위해 약간 다른 사례도 알아볼 필요가 있습니다.

송파의 ‘가든파이브’는 청계천 복원 공사 당시 주변 상가의 이주 대책으로 만들어진 건물입니다. 건물 자체는 매우 훌륭합니다. 웅장하고 화려하고, 흠잡을 데가 없죠. 하지만 실제 내용 즉, 프로젝트의 원래 목적인 청계천 주변 상가의 이주 대책이란 점으로 보자면 가든파이브는 철저히 실패한 프로젝트라고 결론 내릴 수밖에 없습니다.

 

 

단적으로 말해 원래 이주 대상이던 청계천 주변 상가의 실제 이주율이 20~30%에 불구하다는 점만 살펴봐도 이러한 결론은 분명합니다.

왜 이런 결과가 나왔는지 살펴보겠습니다.

 

사실 가든파이브 프로젝트의 발주처는 서울시이지만, 이 건물을 지을 때 요구사항을 낸 사람들은 청계천 상가 이주민협의체였습니다. 따라서 이 건물을 짓는 설계 및 건축업체 입장에서 실제 고객은 바로 이들이었습니다.

 

이주민협의체는 멋진 건물이 되길 바라는 마음에서 이런저런 요구사항을 냈고, 수행사는 그 요건에 충실하게 맞추어 건물을 지었습니다. 하지만 그 결과는? 입주 시 부담해야 하는 부담금이 지나치게 높아져 입주할 상인이 거의 없는 상황이 되어 버렸습니다.

 

설계 내용에도 문제가 있었습니다. 원래 청계천 주변상가의 많은 부분을 차지하던 소규모 기계가공 업체들(흔히 ‘마찌꼬바’라고 부릅니다)은 완성된 가든파이브가 자신의 장비를 들여가기에는 적당치 않은 공간이라는 것을 나중에야 알게 되었습니다. 가든파이브는 화려한 유통 공간으로 설계되고 만들어졌지만, 기계가공 업체들은 기계를 깎고 검은 윤활유와 금속가루를 처리하는 공간이 필요했습니다. 양자는 서로 물과 기름 같은 관계였습니다. 기계가공 업체들은 설혹 금전적 여유가 있다 해도 가든파이브에 입주할 수 없는 경우였습니다.

 

이런 결과가 나왔지만, 수행사와 감리업체는 책임질 것이 없었습니다. 시공서대로 시공이 되었고 부실 시공도 없었기 때문에 수행사는 책임질 것이 없고, 감리업체 역시 지적할 내용이 없는 상황이었지요.

 

과연 무엇이 문제였을까요?

 

PMO는 바로 이런 경우에 필요한 역할입니다. 가든파이브 완공 이후 그 건물에 입주할 사용자의 관점에서 그들에게 부족한 전문지식을 제공하고, 그들이 해야 할 일을 챙겨서 알려주는 사람, 그 일을 하는 데 요구되는 전문성과 경험, 조직을 갖춘 사람들이 필요했던 것이지요.

 

IT에서도 이런 역할이 필요하고 이를 PMO라고 부릅니다. 가든파이브 같은 사례는 우리가 생각하는 것보다 더 많을지도 모릅니다.

<끝>