투이컨설팅 김인현 대표

디지털 비즈니스 인과관계

디지털 혁신이라는 이름으로 금융회사들은 다양한 시도를 하고 있다. 디지털 기술을 적용하여 색다른 상품이나 서비스를 발굴하기 위해 노력한다. 해커톤 등의 행사를 통해 협력할 테크기업들을 발굴하기도 한다. 디지털 인재를 영입하기도 하고 내부 인원에 디지털 교육을 시키기도 한다. 상거래 업체들을 유치하여 플랫폼 구축을 시도하는 금융회사도 있다. 이러한 노력들은 서로 연관되어 있다. 탈바꿈을 통해 되고자 하는 모습은 인과관계로(Causal Loop Diagram)으로 표현하면 이해하기 쉽다(그림1).
 

<그림 1> 디지털 비즈니스 인과관계도

 

금융회사는 고객에게 디지털 콘텐츠(금융상품, 서비스, 정보 등)를 제공한다. 고객은 금융회사의 디지털 컨텐츠를 소비하고 그 결과에 따라 고객 경험 수준이 결정된다. 고객 경험 수준이 좋은 경우에, 고객과 금융회사, 고객과 고객 사이의 상호작용이 증가한다. 이는 금융회사의 고객 네트워크의 가치를 키운다. 자신의 고객 네트워크 가치가 커지면 파트너와 써드파티의 협업 기회가 증가한다. 외부 네트워크와 금융회사 네트워크를 교차 시킬 수 있다면 플랫폼 비즈니스를 할 수 있게 된다. 플랫폼 비즈니스가 확장되면 자신이 개발한 콘텐츠에 외부와의 협업 결과로 생성된 콘텐츠들이 더해져서 고객에게 제공하는 콘텐츠가 더욱 풍부해진다. 콘텐츠가 강화되면 고객 경험이 좋아진다. 이러한 흐름을 선순환 사이클이라고 한다.

고객 상호작용이 증가되면 금융회사는 더 많은 고객 데이터를 확보할 수 있다. 데이터가 많아지면 학습을 잘 할 수 있게 된다. 이는 금융회사의 데이터 분석 (애널리틱스) 정확도를 높인다. 애널리틱스 수준이 좋아지면, 프로세스에 내재화시킬 수 있게 된다. 또한 고객 맞춤 서비스를 보다 정교하게 제공할 수 있다. 이는 고객 경험 수준 제고로 이어진다. 여기에도 두 개의 선순환사이클이 존재하는 것이다.

콘텐츠와 네트워크, 플랫폼은 서로 작용한다. 서로 원인이기도 하고 결과이기도 하다. 디지털 탈바꿈의 결과로 되고 싶은 모습은 강력한 선순환 사이클을 만드는 것이다.

디지털 비즈니스의 핵심 질문은 어떻게 수익을 만들어낼 것인가가 아니라 어떻게 강력한 네트워크를 만들어낼 것인가이다. 네트워크의 크기가 일정 수준에 도달하면 다른 네트워크와 교차시킴으로써 양면시장 비즈니스를 만들 수 있기 때문이다.

면도기 사용자를 늘리면, 면도날 매출이 늘어난다는 것과 같은 이치이다. 페이스북은 좋아요 버튼을 트리거로 하는 소셜미디어를 통해 강력한 페이스북 사용자 집단을 만들어냈고, 이를 광고주 네트워크와 연계함으로서 막대한 광고 매출을 올릴 수 있게 되었다.

 

 

디지털 탈바꿈 주제

 

금융회사의 디지털 탈바꿈 핵심 주제는 정리하면 다음 여섯 가지이다 (그림 2).

 

▶ 고객 경험

고객이 금융회사와 지속적인 관계를 유지하는 이유는 자신이 얻는 경험에 고객이 만족하기 때문이다. 좋은 경험을 제공받으면 고객은 더 높은 비용을 지불한다. 나쁜 경험을 하게 되면 고객은 이탈할 가능성이 커진다. 고객이 체감하는 경험 수준은 가격, 편리성, 보안 및 안전, 재미 등 다양한 요인으로부터 비롯된다. 고객 경험을 좌우하는 요소는 일관성(Consistency)이다.

 

▶ 콘텐츠

금융회사가 고객에게 전달하는 것이 콘텐츠이다. 금융회사는 디지털 기술을 이용하여 새롭고 유용한 콘텐츠를 만들어내야 한다. 경쟁사보다 뛰어난 콘텐츠를 제공하면 고객 유입이 증가하고 교차 판매가 일어나게 된다. 콘텐츠는 금융상품과 서비스, 모바일 앱, 포인트 등 부가 서비스 등을 포함한다. 콘텐츠는 다양성과 신선함이 중요하다.

 

▶ 오픈 플랫폼

초연결사회가 되고 있다. 금융상품과 서비스는 금융회사 독자적으로 만들고 운영하기 보다는 통신이나 유통기업과 파트너로 연계하거나, 외부의 써드파티가 만든 서비스와 융합하는 형태로 발전하고 있다. 더 많은 외부와 연결하면 더 많은 콘텐츠를 만들 수 있다. 또한 더 많은 네트워크에 노출됨으로써 수익 창출 기회를 확장할 수 있다. 오픈 플랫폼의 역할은 외부 연계성을 확보하는 것이다.

 

▶ 애널리틱스

데이터는 이미 충분하고 넘친다. 애널리틱스는 데이터를 분석하여 통찰력을 얻는 수단이다. 애널리틱스 적용 수준이 바로 회사의 똑똑함이다. 애널리틱스는 매출 기회를 확장하고, 고객 니즈 적중도를 높인다. 업무 프로세스 효율성을 높이고, 업무 사이클을 단축시킨다. 챗봇과 음성봇, RPA(Robotic Process Automation) 등은 충분한 데이터와 애널리틱스가 적용되어야 구현할 수 있다.

 

▶ 생태계

기업가치는 기업이 보유하고 있는 네트워크의 가치에 비례한다. 금융회사는 고객 네트워크, 파트너 네트워크, 써드파티 네트워크 등을 확대하기 위해 노력해야 한다. 금융회사는 자신의 생태계를 비옥하게 함으로써 기업 가치를 높일 수 있기 때문이다.

고객 네트워크에서 고객은 ‘계좌를 개설한 개인 또는 법인’ 이상이다. 금융서비스 욕구를 가지고 있는 모든 개인과 법인 그리고 물건(예를 들면 자동으로 주문을 해주는 디바이스, 아마존 대시 등)이 고객이다. 고객 네트워크 상에서 바이럴 마케팅이 작동할 수 있도록 소셜 기능을 구현해야 한다.

 

금융회사 파트너 네트워크의 주 대상은 커머스 기업이다. 네트워크을 교차 시킴으로써 새로운 수익을 창출할 수 있다. 써드파티 네트워크의 주 대상은 핀테크, 레그테크, 인슈어테크 등 기술기업과 전문 기술을 보유하고 있는 연구소 및 개인 등이다. 오픈 이노베이션을 통해 금융회사의 콘텐츠를 풍요롭게 한다.

 

▶ 디지털 역량

 

디지털 탈바꿈은 새로운 역량을 필요로 한다. 역량은 디지털 기술을 활용하는 역량과 함께 비즈니스 모습을 바꾸어가는 혁신 역량도 필요하다.

역량은 조직 역량과 개인 역량으로 구분된다. 조직 역량은 문화, 의사결정 체계, 역할과 책임, 성과 지표 등을 포함한다. 개인 역량은 디지털 기술과 비즈니스를 이해하고 활용하는 역량이다.

지금 금융회사를 포함하여 디지털 인재 확보 전쟁이 벌어지고 있다. 양성된 인력은 소수인데, 필요로 하는 조직은 많기 때문이다. 어떤 금융회사도 필요한 역량을 모두 내부에 확보할 수는 없다. 한편으로 내부에 확보하는 것 자체가 경쟁력의 지속성을 보장하지 못한다. 내부 역량과 외부 역량의 최적화를 이루는 것이 관건이다.

 

<그림 2> 디지털 탈바꿈 주제 연관도

 

 

디지털 탈바꿈 프레임워크

 

디지털 탈바꿈 활동은 달리는 자동차와 비교하면 이해하기 쉽다.

 

자동차는 네 바퀴로 달린다. 어느 한쪽 바퀴만 크다면 자동차는 올바르게 주행할 수 없다. 자동차의 바퀴 크기는 같아야 한다. 크기가 다르면 자동차는 쉽게 전복될 것이다. 또한 자동차 바퀴의 회전 속도는 자동차의 주행 방향을 결정한다. 각 바퀴는 목표 지점을 향해 전진할 수 있도록 회전수가 조정되어야 한다.

디지털 탈바꿈은 바퀴가 여섯 개인 자동차를 운행하는 것과 같다. 앞에서 언급한 여섯 개의 주제들이 서로 연관성을 갖고 있다. 예를 들면 생태계는 플랫폼이 있어야 확보될 수 있고, 콘텐츠는 생태계가 풍요로워지면 다양해진다. 디지털 탈바꿈 프레임워크는 혁신 노력들의 시너지를 내게 하는 바탕이다. 
 

<그림 3> 금융회사 디지털 탈바꿈 프레임워크

 

 

디지털 탈바꿈 성공을 위한 세가지

디지털 탈바꿈은 긴 여정이다. 지금 해야 하는 일이 있고 나중에 해야 하는 일이 있다. 우선은 현재 모습을 정확하게 알아야 한다. 그리고 목표 모습을 정의하고 로드맵을 만들어서 단계별로 진행해야 한다. 디지털 탈바꿈의 처음 작업은 현재 디지털 성숙도를 측정하는 일이다(다음 투이톡에서 설명할 예정임).

디지털 탈바꿈 여정을 시작하기 전에 해야하는 일이 있다. 하고자 하는 일이 무엇인지를 바르게 알고 공감해야 한다. 그렇지 않으면 디지털 탈바꿈을 시작할 수 없다. 혁신과 탈바꿈의 차이를 이해하고 공유하는 것이 중요하다. 혁신(innovation)하고자 한다면 탈바꿈(transformation)할 수 없기 때문이다.

누에가 더 빠르게 기어가는 방법을 터득하기 위해 전념한다면, 누에는 고치를 만들 수 없고 나비가 되어 날아갈 수 없다.

 

▶ To-be를 그린다
금융회사의 디지털 탈바꿈은 현재 하고 있는 일을 더 잘하는 것이 아니다. 수신상품 또는 보험을 더 많이 파는 것이 아니라, 현재 보유하고 있는 고객 네트워크를 키우고 확장하여 기존 비즈니스를 선택적으로 키우고, 새로운 비즈니스를 도입하는 것이다. 어떤 모습이 되고자 하는 모습인지 상상하고 시도하는 것이 중요하다.

 

▶ 성과지표를 바꾼다
탈바꿈의 성과는 투입 대비 산출, 즉 ROI(Return on Investment)가 아니다. 목표 지점을 향해 나아간 정도가 성과이다. 성공과 실패의 기준은 단위 프로젝트의 성패로 파악되어서는 안된다. 새로운 시도로 인해 일시적으로 손실이 발생할 수도 있다. 하지만 탈바꿈으로 새로운 모습이 되기 위해서는 실패로부터 교훈을 얻어서 목표를 향해 진전하는 과정이다. 
실패할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요할 수도 있다.

 

▶ 소싱한다
필요한 역량을 자체적으로 확보하는 것은 오래 걸린다. 불가능할 수도 있다. 협력할 수 있는 외부 전문가 집단을 발굴하여 함께 하는 것이 타당한 방법이다.

소싱에 성공하기 위해서 금융회사는 두 가지 전제조건을 버려야 한다. 첫째, 나하고만 협력해야 한다는 배타적 관계 설정을 포기해야 한다. 둘째, 기술을 완전히 소유하여 수익을 독점해야 한다는 생각을 포기해야 한다. 진정한 파트너로 협업하고 공유하는 마인드가 갖추어져야 소싱에 성공할 수 있다.

PS. 디지털 탈바꿈은 금융회사의 사업 공간과 시간을 확장한다.

 

지금까지는 내 고객에게 내 상품을 파는 것에 집중했다. 앞으로는 다른 사람의 상품과 내 상품을 연계해야 한다. 공간을 확장해서 접근해야 한다. 이를 위해 생태계 만들기가 필요하다.

운영하고 있는 금융상품과 서비스를 더욱 잘 만드는 데에 노력했다면 앞으로는 고객의 니즈에 집중해야 한다. 지금 팔고 있는 금융상품을 과감히 버릴 수도 있어야 한다. 새로운 서비스로 변신할 수 있어야 한다. 이를 위해 미래전략연구가 필요하다.
 

<그림 4> 디지털 탈바꿈을 위해 새롭게 해야하는 일

 

 

- 끝 -