SF 영화계에서는 1999년 상영한 영화 매트릭스가 지금까지의 영화를 매트릭스 이전 영화와 이후 영화로 구분할 만큼 혁신적인 영화라고 한다. 영화 매트릭스가 그 당시 혁신적인 영화였던 것처럼, ‘디지털’이라는 경영 패러다임은 국내 보험 비지니스를 디지털 이전의 보험 비지니스와 이후의 보험 비즈니스로 구분하는 기준점이 되어 버렸다.  2016년이 시작점이 될 것이고, 2018년은 리딩보험사든 후발 보험사든 거의 국내 모든 보험사들은 디지털 프로젝트를 준비 또는 수행 중에 있다.

혹자는 디지털이란 용어가 나온 지가 언제인데 지금 와서 새삼스럽게 디지털을 강조하는가? 라는 의구심이 들겠지만, 지금의 디지털용어는 과거 아날로그와 대비되는 협의의 용어가 아니라, 4차 산업혁명과 더불어 모바일 및 커넥티드(Conntected) 기술, 빅데이터 및 AI(인공지능)의 기술의 발달로 금융 비즈니스에 획기적인 변화를 주는 도구의 대명사가 된 것이다.

투이컨설팅에서는 디지털 패러다임을 “디지털화(Digitization)”와 “디지털 전환(Digital Transformation) “을 구분하고 있다. 디지털화는 현시장(고객)을 대상으로 다양한 인슈테크(Insurtech) 기술의 활용으로 업무의 디지털 프로세스 혁신을 의미한다. 최근 보험사가 RPA(Robotic Process Automation) 적용을 통해 업무시간을 92% 단축한 사례가 디지털화(Digitization) 혁신의 사례일 것이다.

[그림1] 디지털 혁신 기회 Map(Source: 2e Consulting)

반면에 디지털 전환은 디지털기술을 도구로 기존 시장(고객)이 아닌 새로운 시장(고객)을 대상으로 기존과 다른 새로운 상품과 서비스 제공으로 기존 시장까지 잠식하는 파괴적 혁신을 의미한다. 중요한 것은 디지털 전환은 기술이 중요한 것이 아니라 디지털 전략에 따른 확장된 프로세스 혁신이 중요하다. 마치 메신저 업체에서 시작한 카카오가 전혀 다른 비즈니스인 카카오 택시, 카카오 드라이브로 비즈니스 확장해서 해당 시장을 잠식한 것처럼 말이다. 카카오는 2017년 은행업을 하고 2018년에 카드업을 하고 그 다음은 보험업에 진출할 것이다. 이외에 테크(Tech)기업과 브랜드를 앞세운 제3의 기업이 보험업에 진출할 것이다. 물론 정부의 제도나 정책의 변화가 필요하겠지만, 분명한 것은 국내 보험시장이 해외 보험시장의 대세 흐름과 분리되어 갈 수는 없는 것이다.

아이러니 하지만 국내 보험사들은 포지티브 규제에서 네거티브 규제로 보험업법 개편을 오래전부터 요구하고 있지만, 현재의 포지티브 규제는 테크기업의 보험업 진출을 막아주고 있는 울타리 역할을 톡톡히 해주고 있다. 그러나 국내 보험도 조만간 유럽 및 미국처럼 이러한 울타리는 몇 년 안에 무너질 것이다. 따라서, 이제 국내 보험사는 지금까지 유지한 경영방식을 과감히 탈피해야 한다. 더 이상 리딩 보험 회사의 혁신 프로젝트를 따라하는 모방 경영만으로는 시장에서 생존할 수 없다.

필자의 예상으로 2021년을 전후로 지금의 국내 보험사 비즈니스 지도는 많은 부분이 변해 있을 것이다. 이러한 번화에 국내 보험사는 지금 무엇을 준비해야 할 것인가? 이미 국내 보험사의 많은 CEO가 디지털 전환의 필요성을 인식하고 회사 내부 변화를 주창하고 있지만 내부조직의 변화가 쉽지 않으며, 일부는 모바일 시스템의 개선에 포커스 하고 있는 상황이다.

[그림2] 디지털 Framework(Source: 2e Consulting)

투이컨설팅이 국내 Leading 보험사에서 수행한 디지털 전환 프레임워크를 살펴보면 [그림 2]와 같다.  간략하게 설명하면 디지털 전환의 축은 고객경험(Customer eXperience), 비즈니스 분석(Business Analytics), 오픈 혁신(Open Innovation), 플랫폼 모델(Platform Model)로 구성된다. 

* 플랫폼 모델은 투이톡의 “디지털 플랫폼” 참고 

첫번째 축인 고객 경험은 디지털 전환의 핵심이다. 현세의 고객은 과거와는 비교할 수 없는 풍요로운 정보와 생활로 인해 단순히 상품과 서비스의 기능이나 편익에만 만족하지 않고 감성적인(경험적인) 만족을 추구한다. 국내 보험 회사들은 과거부터 지금까지 상품 차별화를 위해 고객이 요구하지 않은 또는 요구할 것이라고 생각하는 복잡다단한 상품을 만들어 냈다. 이로 인해 업무와 정보시스템 복잡도를 가중시켰지만, 결론은 아이러니하지만 고객은 그 다지 상품 차별화를 체감하지 못했다. 다시 말해 그렇게 복잡한 상품과 업무를 수용한 고도화된 시스템이 비즈니스 경쟁력을 보장하지 못했다는 것이다. 국내 보험상품은 본질적으로 고객이 인지하기에 차별화가 어려운 무형의 서비스 상품이다. 

디지털 시대에는 고객의 경험(eXperience)을 위해 업무 및 프로세스를 효율성 관점의 프로세스 개선이 아닌 효과성 관점에서 서비스 디자인(Service Design)이 요구된다. 즉, 회사 업무 기준으로 프로세스를 설계하는 것이 아니라, 고객여정(Customer Journey) 프로세스에 회사의 프로세스를 온전히 맞춰야 한다는 것이다. 

두번째 축인 비즈니스 분석(Big Data)은 디지털 전환의 기반이다. 지금까지 회사는 Plan – Do – See 프로세스 중 Do 프로세스 즉, 업무 처리 프로세스에 포커스 하고 이를 전산화 하였다. 그러나, 디지털 시대의 기업경쟁력이 이제는 Plan-See 프로세스 즉, 분석 프로세스에 의해 좌우되고. 분석 프로세스의 핵심은 데이터이다. 디지털 시대는 IT(정보기술)이 경쟁력이 아니라 DT(데이터기술) 경쟁력이다.  그러나 많은 보험사들이 데이터 품질과 관리체계에 소홀히 해 왔다. 국내 보험사의 대부분의 경우 데이터에 대한 관리체계에 대해 투자가 인색하거나 장기적으로 이루어지지 않고 있다. 그 이유는 2가지이다. 

첫번째 이유는 데이터 품질과 관리체계에 대한 로드맵 및 실행부재에 있다. 보험사 CIO가 장기적인 로드맵을 통해 꾸준히 관리되어야 분석 프로세스의 실시간 수행을 위한 데이터 가공 Lead-Time을 줄일 수 있다. 그러나, 국내 보험회사의 CIO 평균임기가 2-3년이기 때문에 단기적인 성과에 치중한 결과 디지털 시대의 기반인 데이터의 품질과 관리체계가 관심을 가지기 어려우며 우선순위에 항상 밀려 있다. 그 결과 대규모 프로젝트 수행시때마다 반복적으로 고객통합/상품통합/ 채널통합등의 과제들이 지금도 등장하고 있다. 

두번째 이유는 데이터의 품질과 관리체계를 IT 조직이 수행하는 것으로 생각하는 것이다.  지금까지 IT 조직중심으로 해왔기 때문에 문제가 반복적으로 발생한 것이다. 데이터의 품질과 관리 역할에 있어 오히려 현업의 역할이 핵심이다. 중복 및 부정확한 데이터 생성책임 중 반은 현업에 있다. 따라서, 업무 프로세스를 전산으로 관리하는 것처럼, 기준정보(핵심정보)의 관리 프로세스 또한 시스템을 통해 관리되어야 한다. 특히 보험사의 경우 상품, 고객, 채널 정보에 대한 현업과 IT간의 거버넌스 프로세스를 메뉴얼이 아닌 시스템을 통해 관리되어야 한다. 이것이 전제되어야 빅데이터 분석이 원활하게 수행될 수 있다. 

최근에는 고객 관찰과 인터뷰 데이터는 물론 고객 경험 데이터를 정의하고 이를 다시 분석하여 고객 경험 증대에 활용하고 있다. 중요한 것은 빅데이터 분석 프로젝트는 IT 주도가 아닌 현업 주도로 수행한다는 것이고, 시작부터 전사전인 분석이 아니라 먼저 핵심분석기회를 도출하고 분석방안을 구체화하여 분석모델을 개발하고 반복적인 검증을 통해 분석 유스케이스(Use Case)를 점진적으로 수행해야 한다는 것이다.  과거 초창기 정보계 및 CRM 프로젝트처럼 구축에만 포커스 했던 과거의 시행착오를 우리는 기억해야 한다.

세번째 축인 오픈(Open) 혁신은 혁신 수행 방법의 변화를 말한다. 이전에는 리딩 보험사의 프로젝트 진행 결과를 바라보고, Top-Down 과제를 도출 및 수행하는 “Wait & See Approach”였다면, 디지털 시대에서는 빠르게 실험(experiment) 하고 결과 분석을 통해 “발견적 학습” 체득하는  “Test and Learn Approach”가 필요하다. 다양한 대안을 떠올리고 각각을 실험해보고 결과에서 교훈을 얻은 다음에 이를 반영해 새로운 대안을 다시 실험하는 과정을 계속 반복해야 한다.

이처럼 실제로 효과가 있는지 계속 확인하는 과정에서 더 나은 해법을 만들어 내는 역량이 디지털 경영의 핵심요소인 “창조적 민첩성(creative agility)”이다. 디지털 혁신은 기존의 주도 면밀한 계획보다는 실험(experiment)을 통한 시행착오에 바탕을 둔 발견적 학습을 통해 이루어진다. 

[그림3] Test & Learn Approach(Source: 2e Consulting)

또한 디지털 패러다임은 내부조직 구성원들만으로 수행하는 것은 어렵다. 미국 보험사 35%가 인슈어테크 스타트업(InsurTech Startup) 회사들과 파트너십을 통해 디지털 시대에 대응하고 있다. AXA, PROGRESSIVE, Swiss Re, Allianz 사례처럼 스타트업 회사와 투자 또는 연계를 통해 조직문화에 디지털 DNA 이식하고 있다. 이를 위해 리딩 금융회사들이 디지털 비즈니스의 수행을 위해 IT 관점의 현행 CIO와 차별적인 직무/직책인 CDO(Chief Digital Officer), CMT(Chief Marketing Technologist)을 도입하고 있다. 조직 구성원들도 비즈니스와 IT 경험한 직원 또는 양쪽 인력의 혼합 인력으로 구성되어 있다. 미국 대기업의 89%가 CMT를 두고 있으며 현재 절반이상이 CDO를 두고 있다. 이미 국내 기업도 많은 금융사들이 앞다투어 CDO를 통해 금융 경쟁력 확보를 준비하고 있다. 

디지털 경영은 단기적인 프로젝트가 아니라 로드맵을 통해 장기적인 관점에서 수행되어야 하는 타스크(Task)이다. 먼 이야기 같지만 설계사로 대변되는 전통채널은 계속 감소하고 있고 고령화로 가고 있다. 조만간 주고객으로 등장하는 밀레니얼 세대들을 대상으로 기존 접근 방법만으로는 성장할 수 없을 것이다. 디지털 시대는 좋은 경험을 제공하는 새로운 상품과 서비스가 나오면 시장에 몇 달 만에 시장의 지배자가 되는 초스피드 시대이다. 또한 디지털 시대에 비즈니스와 고객에 대한 정답은 아무도 알 수가 없다. 실험(experiment)을 통해 발견되는 것이다.  

경영진들은 실험(experiment)과 시범(pilot)을 구분할 필요가 있다. 흔히 시범(pilot)을 실험(experiment)으로 오해하곤 하는데 시범은 이미 추진하기로 결정된 프로젝트를 미리 한번 리허설 형태로 시연하는 것이다. 즉, 시범은 완성도가 어느 정도 확보된 상황에서 리허설을 통해 혹시 놓칠 수 있는 문제를 찾아내 보완하는 것이 목적이다. 그러나 “실험” 행위는 마음 놓고 열심히 탐구하는 과정이다. 실패는 꼭 필요한 과정이다. 실험이 성공하기를 바라는 마음은 시범과 똑같지만 실험은 많은 실패를 통해 시사점을 정리하고 발견적 학습을 통해 만족스러운 정답을 찾아가는 과정이다. 이러한 실험은 단기적으로 수행되지만, 장기적 계획하에 지속적으로 수행되어야 한다. 이것이 디지털 시대에 요구되는 핵심 경쟁력이다.

- 끝 -