비즈니스에서 협상은 돈 버는 기술이다

1961년 존 F 케네디는 제35대 미국 대통령 취임연설에서 협상에 대한 자세를 이렇게 표현했다.

“두려움 때문에 협상하는 일은 없도록 합시다. 그렇다고 협상을 두려워하지도 맙시다(Let us never negotiate out of fear, but let us never fear to negotiate).” 당시는 동서 냉전 시대였고, 민주 진영을 대표하는 미국은 공산 진영과 대결해야 하는 국면이었다. 

흔히 협상이라고 하면 국가와 국가, 기업과 기업 등의 세력 경쟁으로 인식하는 경우가 많다. 트럼프의 협상 방식은 상대방을 최대한 압박하여 자신에게 가장 유리한 조건을 이끌어내는 것이다. 상대방에게 과장된 수치를 먼저 제시함으로서 결국 자신이 원하는 수치에서 타결하는 방법으로 ‘정박효과(anchoring effect)’를 이용하는 것이다.

협상은 비즈니스 세상에서도 일상적으로 발생한다. 협상은 ‘돈 버는 기술’로 인식되어 왔고, 고객과 또는 협력사와 그리고 조직 내부에서도 의사소통과정에서 항상 발생하고 있다. 협상의 본질을 생각해보자. 협상은 자기 자신이 원하는 것만 관철시키는 행위가 아니다. 절대 우위에 있는 위치가 아니라면, 이러한 협상은 상대방이 아주 큰 오판을 하지 않는 한 성립되기 어렵다. 상대방이 원하는 것을 충족시켜주거나 상대방이 선택을 하지 않을 수 없는 상황을 만들어내야 협상은 대부분 성립한다. 협상은 의사소통의 일종이며 협상결과에 따라 득실이 발생하게 된다.

Richard Shell은 자신의 저서에서 협상을 이렇게 정의하고 있다.

▶ 자신이 상대방으로부터 무엇을 얻고자 하거나 상대가 자신으로부터 무엇을 얻고자 할 때 발생되는 상호 작용 또는 의사소통
▶ 삶의 일상 어디서나 발생, 서로 주고 받는 것
▶ 너무나 일상적이어서 인식을 못하고 있을 수 있음

 

서로 만족한 협상 결과를 이끌어내기 위한 일곱 가지 요소

최고의 결과를 이끌어내는 협상은 어떤 것일까? 협상 참여자 모두를 만족시키는 Win-Win 협상이 가장 좋다는 것은 모두 알고 있으나 무엇이 Win-Win 협상을 이끌어내는지를 아는 사람은 많지 않다. 어떻게 하면 성공할 수 있는지에 대해 협상의 7가지 요소를 살펴보면서 방법을 확인해보려 한다.

협상은 표준(Standard), 실익(Interest), 합의안(Options), 대안(Alternatives), 의사소통 (Communication), 약속/책임(Commitment), 상호관계(Relationship)의 7개 요소로 구성된다. 이를 활용하는 능력에 따라, 협상 결과는 완벽히 달라질 수 있다. 

첫째, 객관적인 기준(Standard)부터 합의한다. 기준은 숫자를 산정하는 객관적이고 타당한 근거이며 원칙에 입각한 협상을 가능하게 해준다. 시장 가격(시세, 주가 등), 제3자의 결정(조정, 중재 등), 관례(업계 관례, 상도덕 등), 전례(법원의 판례, 이전 계약조건 등)가 이에 해당될 수 있다. 기준이 확립된 협상은 논리 싸움이 될 수 있고, 결과에 승복, 만족할 수 있다. 기준 잣대가 존재하므로 프리미엄/디스카운트 요구의 혼합이 가능하며 Standard 합의 결과가 곧 Position이 되므로 Position 논쟁을 할 필요가 없다. 또한, 합리적 논거를 많이 준비할수록 협상에서 이를 지렛대 역할로 활용할 수 있다. 

둘째, 포지션(Position)에 얽매이지 말고 실익(Interest)을 탐색해야 한다. 더운 날씨에 콜라를 찾는 이유는 콜라만을 원하는 니즈도 있겠지만, 그 배경에는 갈증을 해소하는데 니즈의 원천이 있을 수도 있다. 손님에게 단순히 냉장고에 콜라가 없다고 피상적인 답변을 하여 손님을 내쫓을 이유는 없다.

셋째, 양측을 모두 만족시키는 창의적인 합의안(Creative Options)을 개발하여야 한다. 서로의 실익과 니즈가 맞닿는 창의적인 합의안이 필요하다. 일반적인 상거래에서는 앞의 예제와 같이 “콜라는 없지만 시원한 걸 원하신다면, 이런 것은 어떨까요? 콜라보다 갈증해소에는 훨씬 더 좋습니다.”와 같은 답변이 필요하고, 판매자 입장의 비즈니스가 아니라면, 서로 양보하는 대안을 제시하는 것이 필요하다.

넷째, 질문하고 듣는 의사소통(Communication)을 해야 한다. 질문하는 것이 무지 또는 불평이라는 인식이 자리잡고 있어 질문을 꺼릴 수 있으나, 실제 질문은 논리의 중요성을 알 수 있는 열쇠가 된다. 상대방의 의도를 파악하고 상대방의 요구와 논리에 입각한 협상을 하게 도와주며 상대방에게도 이해를 하려 최선을 다하고 있다는 인상을 줄 수 있다. 질문 역시 열린 형태의 긍정적 질문이 필요하다. 또한, 가장 손해보는 행위는 상대방의 말을 막는 것이다. 이는 유용한 정보의 수집을 막아버리는 행위이다.

다섯째, 좋은 인간관계를 협상의 토대로 삼아야 한다. 협상에서 발생되는 이슈와 인간관계를 분리하라는 의미로 이슈는 강하게 대응하되 인간관계는 부드럽게 대처하라는 의미이다. 인신공격을 금하며 가능하면 상대방을 명예로운 사람으로 만들어야 한다. 인간관계를 형성하기 위해서는 협상 시작 전 식사 또는 티타임을 갖거나 회의 시작 전에 가벼운 이야기를 나누고 회의가 종료되면 늦게 퇴장하여 접촉빈도를 늘리는 것이 중요하다. 또한, 논리나 지식 면에서 상대방을 반드시 이기려고 하는 것도 추천하지 않는다. 특히, 가장 협상이 결렬되기 쉬운 경우는 상대방의 자존심을 건드리는 경우 가장 큰 문제가 된다.

여섯째, 상대방의 숨은 실익을 찾아내거나 제시하여 협상의 전체 규모를 키운다. 이는 Positive Game으로 전체 협상을 변화시키는 행위로 이를 성공하면 Win-Win 협상을 이끌어 내는 것이 매우 용이하다. 협상대상이 경제적 이익만이라면, 상대방이 느낄 수 있도록 이에 따른 인정, 명예 등 상대방이 인식하지 못했던 실익을 취할 수 있음을 인지시켜주고 협상에 임해야 한다.

일곱째, 상대방의 배트나(BATNA, Best Alternative To Negotiated Agreement)를 발굴하고 활용한다. 배트나는 협상에서 ‘믿을 구석’의 역할을 한다. 상대방의 배트나를 조기에 간파하게 되면, 협상력 강화는 물론, 협상의 객관적 기준을 쉽게 정의할 수 있으며, 상대방에 대한 압박 역시 가능해진다. 자신의 배트나와 상대 제안을 비교하여 합의 여부를 결정하게 되는데, 배트나를 통해 협상의 종결 시점을 선택할 수 있고, 최선의 제안 선택을 할 수 있으며, 거래에 대한 판단기준을 확립할 수 있어 매우 중요하다.

예를 들어, 이사할 집을 찾는 사람들에게 가장 효과적인 배트나는 경쟁자의 존재이다. 대체할 수 있는 경쟁 상대가 많음을 알려주며, 시한을 정해 협상하는 것은 가장 효과적인 방법 중 하나이다.

마지막으로 상대방과의 협상 중, 협상 주제, 포지션, 실익, 합의안, 기준, 배트나 등을 대안 별로 정리, 비교하는 방법을 권하며, 합의문을 작성할 것을 추천한다. 이는 협상 주체의 약속과 책임(Commitment)을 담보하는 것으로 꼭 지켜야 할 것은 아니지만, 반대로 신중하게 선택했다면, 이행에 최선을 다해야 하기 때문이다.