PMO가 제대로 활동해야 프로젝트가 성공한다

공공 부문의 정보화 프로젝트를 추진할 때 PMO도입은 의무사항은 아니다. 그 결과 PMO를 추진하기 위한 예산 확보에 어려움이 있다. 그럼에도 불구하고 최근 주요 공공 프로젝트에는 PMO사업을 별도로 추진하는 것이 일반화되고 있다.

민간 부문에서는 대형 프로젝트의 경우 PMO사업을 별도로 발주하는 것이 금융권을 중심으로 정착되어가고 있다. 차세대 프로젝트처럼 전체 소요 예산 규모가 커서 비용 압박을 받을 수 밖에 없는 상황에서도 PMO사업 발주는 당연시되고 있다.

공공과 민간 모두에서 PMO사업을 추진하는 이유는 명확하다. 프로젝트 성공을 위해서는 계획 수립, 실행 모니터링, 피드백 등의 관리 사이클이 제대로 작동해야 하는데, 이를 수행할 수 있는 전문가 역할이 필요하기 때문이다.

발주자는 시스템 운영을 위해 필요한 수준으로 인력을 확보하고 있기 때문에 대규모 프로젝트를 추진하는데 필요한 인원을 보유하고 있지 않은 경우가 대부분이다. 또한 대규모 프로젝트 관리를 수행해본 경험 인력도 부족하다. 발주자가 자체 역량으로 프로젝트 관리를 수행하기 어려운 형편인 것이다.

수행사는 프로젝트 관리를 하기는 하지만 한계가 있다. 프로젝트 수행에 우선을 두고 인력을 준비해야 하는 입장이라서 프로젝트 관리에 충분한 인력을 투입하기가 쉽지 않다. 프로젝트 진도와 품질 지표에 대해서는 발주자와 의견이 다를 수 있고, 이런 경우에 객관적인 의견 제시로 인정받기 어려울 수 있다.

PMO사업자는 발주자의 부족한 부분을 채우면서, 수행사가 구조적으로 담당할 수 없는 역할을 수행한다. 발주자와 수행사, 그리고 PMO사업자가 균형된 구도로 사업을 추진할 때 프로젝트 성공은 보장된다. PMO사업자가 발주자의 입장만을 대변하거나 수행사의 업무 상태를 제대로 파악하지 못하는 경우, 프로젝트는 실패 가능성이 커진다.

PMO를 제대로 활용하여 프로젝트 성공을 높일 수 있는 원칙 네 가지를 설명한다.

 

원칙 1. PMO는 올바른 의사결정을 이끌어야 한다

PMO는 발주사 및 수행사와 동일하게 언제나 프로젝트의 성공을 위해 역할을 수행한다. ‘고객의 입장에서’, ‘고객을 위해’, ‘고객과 함께’ 역할을 수행한다고 볼 수 있다. 다만, PMO가 ‘고객의 입장에서’ 역할을 수행하는 것이 ‘항상 고객 편’ 이라는 뜻은 아니다.

프로젝트 진행 중에 인력 추가 또는 비용 추가 등이 필요하게 되는 상황이 발생하면, 발주사와 수행사는 자기 입장에서 유리한 주장을 하게 되며 이는 당연한 것이다. 중요한 것은 발주사의 비용을 절감하는 것이 아니다. 수행사의 어려움을 해결해주는 것도 아니다. 프로젝트를 위한 관점에서 분석하고 맞는 대책을 수립한 후, 이를 근거로 ‘올바른 의사결정’을 내려야 한다.

즉, PMO를 통해 누구의 편이 아닌, 프로젝트 성공을 위한 냉철하고 합리적인 의사결정을 내려야 한다. 결코 쉬운 일은 아니다. 발생한 사안과 수행 공정에 따라, 고객 및 수행사 내부 사정에 따라 각 사가 양보하기 어려운 이유들이 반드시 존재하기 때문이다.

첫째, 발주사는 공식적으로 PMO에게 이슈 해결 권한을 위임해야 한다. 발주사의 의사결정 체계에 PMO의 의견을 반영하는 절차를 준비하여 따라야 한다.

둘째, PMO는 실행 주체가 아니기 때문에 의사결정을 강제화하기 어렵다. 해결책은 발주사가 PMO의견을 존중하고, 수행사에게 따르도록 강력한 리더십을 발휘하는 것이다.

 

원칙 2. PMO역할과 책임을 명확하게 정의해야 한다

PMO에 대한 발주사의 기대는 광범위하게 확장될 수 있다. 통상 발주사는 프로젝트를 진행하면서 발생하는 모든 일에 PMO가 일정한 역할을 해주기를 기대한다. 경우에 따라서는 문제점 식별을 뛰어넘어서 해결책도 만들어주기를 기대한다. 때로는 수시로 발생하는 경영진을 위한 보고서 작성을 PMO가 맡기도 한다.

PMO는 프로젝트 공정의 사전, 진행 중, 사후 등 각 과정 별로 품질과 진척도 그리고 위험 지표 등을 모니터링하고 의견을 제시하는 활동을 수행한다. 그러나 PMO에 떨어지는 업무가 과중하게 발생하면 본연의 역할을 제대로 해내기가 어렵다. PMO의 역할과 책임을 명확하게 하지 않으면 발주사의 PMO 만족도가 떨어지기도 한다.

첫째, PMO 포지션을 명확히 해야 한다. 전체 프로젝트 조직체계 및 보고라인에서 어느 위치에 둘 것인지를 논의하고 합의해야 한다. 프로젝트 상황 또는 과제에 따라 PMO의 포지션은 달라질 수 있다. 각 상황 및 과제 별로 PMO 포지션을 정하여야 한다.

둘째, PMO 포지션은 프로젝트 공정 및 상황에 따라 달라져야 한다. 새로운 단계를 시작하기 전, PMO와 협의를 통해 ‘역할’, ‘중점 활동’, ‘점검 수준’ 등을 충분히 검토해야 한다.

셋째, PMO는 발주사를 대신하고 때로는 발주사와 함께 역할을 수행한다. 따라서, PMO 활동과 결과는 발주사가 수행한 활동과 결과물이다. 이러한 결과물을 발주사는 단계 수행 전, 단계 수행 후 이해관계자들과 내용을 공유하고 공식화 해야 한다.

 

원칙 3. PMO는 프로젝트의 ‘커뮤니케이션 허브’여야 한다

PMO는 프로젝트 상황을 실시간으로 파악하고 있어야 한다. 돌발 상황이 발생하면 어떤 파급 영향이 발생할 것인가를 식별하고 대책을 준비해야 하기 때문이다. PMO가 놓치면 그 순간에 프로젝트 안에 블랙홀이 생겨서 위험요인이 되어버린다.

실제로는 프로젝트 상황에 따라 PMO가 중요한 의사결정 자리에서 참석하지 못하게 되거나, PMO의견이 특별한 이유없이 외면당하는 경우도 발생한다. 프로젝트의 커뮤니케이션 체계가 PMO를 중심으로 돌아갈 수 있는 체계를 만들어야 한다.

 

첫째, 최종적인 의사결정은 발주사가 하지만, 작은 사안이라도 PMO와 함께 공유하고 검토해야 한다. 실행 결과에 대한 잘된 점과 잘못된 점 또한 PMO와 함께 보완해야 한다.

둘째, PMO 조직의 내부 조직 체계도 존중되어야 한다. PMO역할을 제대로 돌아가기 위해서는 PMO 구성원의 역할과 책임에 따라 의사소통이 이루어져야 한다.

 

원칙 4. PMO는 프로젝트 참여자들의 생각을 읽어야 한다

모든 프로젝트는 참여자들의 목표와 수행 역할 그리고 책임 등이 명확하게 정의되어 있다. 이를 기반으로 수행사는 프로젝트 전 공정에 걸친 상세한 작업절차서와 필요한 지침 및 가이드, 산출물 목록과 템플릿 등을 가지고 프로젝트를 수행한다.

또한, 수행사는 자체 품질관리 담당자를 활용하여 ‘절차의 준수 여부’, ‘산출물의 표준 준수 여부’ 등 필요한 모니터링과 시점별 점검 활동을 수행한다. 발주사는 수행사 점검 활동뿐만 아니라 PMO를 통해, 프로젝트 이슈와 위험, 사업 범위, 진척 및 품질 등 각 업무(도메인)별 기능별 문제점과 대책을 차별적이면서 구체적으로 지원 받아야 한다.

프로젝트 문제는 갑자기 나타나는 것이 아니다. 프로젝트 초반부터 해결되지 않고 쌓인 이슈들이 한계 수준에 도달하면 수면위로 떠오르는 것이다. 즉, PMO멤버와 일상적으로 진행되는 공식적인 절차(모니터링▶문제발견▶영향도분석▶대안수립▶실행▶완료) 외에 비업무적 대화와 활동을 수행함으로써 차별화된 정보 수집과 모니터링을 할 수 있다.

 

첫째, PMO멤버와 소속된 업무영역 중심의 이야기뿐만 아니라, 타 팀이나 타 업무영역과의 연관성, 영향도 등에 대하여 수시로 이야기 나누어야 한다. PMO는 개별 팀 입장이 아닌, 프로젝트 전체 관점에서 발생된 문제나 이슈의 본질을 점검하고 대책을 수립하기 때문이다.

둘째, 모든 의사소통은 정확하게 전달되고 확인되어야 한다. 특히, 메신저 또는 메일 등으로 의사소통을 하는 경우, 반드시 전달 및 확인 여부를 재확인해야 한다. 모든 작업은 기한을 가지고 있고 기한 내 처리되어야 하기 때문이다.

 

PMO 역할은 점차 확대되고 있다

전통적 PMO는 수평적 관리 기능을 주로 수행했다. 대표적으로 프로젝트 범위관리, 진도관리, 품질관리, 위험관리, 이슈관리 등이다. 그리고 개발과 필요한 업무 요건 분석, 설계, 구축 등과 하드웨어 및 소프트웨어 도입 등은 수행사의 업무 범위였다. 프로젝트 진행과 관련하여 수반되는 변화관리, 현업 교육, 내부 보고 등은 발주사의 업무 범위였다.

그러나 최근 경향은 PMO의 업무 범위가 확대되는 경향이다.

▶ 새롭게 적용되는 업무의 경우, 발주사가 업무 요건을 명확하고 구체적으로 제시할 수 없는 경우, PMO가 발주사를 대신하여 업무 요건 제시 및 확인을 담당한다.

▶ 프로젝트 대내외 홍보와 현업 사용자를 위한 변화관리 등의 업무는 프로젝트 성공에 결정적 영향을 미친다. 발주사가 자체 전문 인력을 투입할 수 없는 경우 PMO가 맡기도 한다.

▶ 고객 경험(Customer Experience)은 프로젝트 결과로 만들어지는 시스템의 경쟁력에 결정적 요소이다. 수행사에게 맡길 경우 차별화할 수 있는 고객 경험 설계가 어려운 경우라면 PMO가 수행하는 것이 효과적이다.

▶ 프로젝트가 완료되면, 개발된 시스템을 운영하기 위한 조직 및 거버넌스 체계가 필요하다. 이는 수행사가 담당할 수 있는 영역은 아니며, 별도로 발주하거나 PMO가 담당하는 경우도 있다.

▶ 새롭게 도입해야 하는 소프트웨어 컴포넌트 및 하드웨어 구성요소들은 발주사 입장에서 최적의 아키텍처를 구성하는 것이 중요하다. 수행사는 자신에게 유리한 방안을 선호하는 경향이 있다.

PMO범위가 확대되면, PMO 활용을 위한 원칙도 달라져야 한다. 궁극적으로는 PMO는 발주사의 입장에서 발주사의 부족한 부분을 채워주는 역할을 수행한다. 발주사는 PMO가 이러한 역할을 제대로 수행할 수 있는 관리 원칙을 수립하고 지키는 것이 중요하다.

- 끝 -