콘텐츠 전략과 플랫폼 전략, 어떻게 선택할 것인가?
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콘텐츠 전략과 플랫폼 전략, 어떻게 선택할 것인가?
  • 신상수 선임
  • 승인 2019.09.26 02:25
  • 조회수 4135
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Contents is the King!


“살아 남는 종은, 가장 강한 종도 아니고 가장 똑똑한 종도 아니다. 변화에 적응하는 종이 살아남는다.” 찰스 다윈이 생물의 진화에 대해서 한 이야기는 기업에도 똑같이 적용된다. 디지털 경제에 맞게 탈바꿈하지 못하는 기업은 지속가능하기 어렵다.


디지털 경제는 모든 것이 연결된다. 연결은 네트워크를 쉽게 만들 수 있다는 뜻이다. 여러 사람 또는 기업이 형성한 네트워크는 외부 경제성을 발생시킨다. 예를 들면, 우버의 승객 수가 늘어나는 것은 우버의 운전자들에게 좋은 일이다. 신용카드 가맹점 수가 많아지면 카드 사용자들은 더 편리해진다.

플랫폼 비즈니스 모델은 외부 경제성을 활용한 비즈니스 모델이다. 외부 경제성을 이용하여 양면 시장이 작동하게 한다. 우버는 운전자 네트워크와 승객 네트워크를 매칭시킨다. 신용카드회사는 가맹점 네트워크와 카드회원 네트워크를 매칭시킨다. 디지털 경제에서는 네트워크 효과가 강력하게 작용한다. 결과적으로 디지털 경제에서 앞서가는 회사들은 대부분 플랫폼 비즈니스 모델을 적용한 기업들이다.

기존 기업이 선택할 수 있는 탈바꿈 전략은 두 가지이다. 첫째, 플랫폼 비즈니스 모델이 되거나 둘째, 다른 기업의 플랫폼에 참여하는 것이다. 플랫폼에 참여하기 위해서는 자신만의 독특한 콘텐츠를 확보하고 있어야 한다. 전자를 플랫폼 전략, 후자를 콘텐츠 전략이라고 한다. 플랫폼은 콘텐츠를 전달하는 수단이다.


플랫폼 기업이 콘텐츠 기업보다 항상 우위에 있는 것은 아니다. 콘텐츠 생산을 통제할 수 있다면 콘텐츠 기업이 플랫폼 기업보다 더 큰 협상력을 가질 수 있다. 예를 들어 영화나 음악은 협회 등이 저작권의 가치를 주장할 수 있다. 반면에 뉴스나 블로그 등 저자들을 하나의 단체로 모으는 것은 사실상 불가능하다.

 

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[그림 1] 콘텐츠는 왕이고, 전달은 여왕이다
출처: https://medium.com/itam/the-king-and-queen-of-blockchain-bbf9b8071bc0

 

 

콘텐츠 전략
 

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[그림 2] 콘텐츠 전략 예시 / 출처: https://onlinemarketingclasses.in/content-strategy/

다른 플랫폼에 자신의 콘텐츠를 공급하는 전략이다.

플랫폼을 구축하기 위한 투자와 위험은 고려하지 않아도 된다. 콘텐츠를 공급하는 것으로 디지털 생태계에서 자리를 잡는 전략이다.


문제는, 디지털 생태계에서 콘텐츠 경쟁력을 지속적으로 유지하기가 쉽지 않다는 것이다. 초기에는 일시적으로 성공할 수 있지만, 플랫폼에 수많은 경쟁자들이 만들어내는 콘텐츠와 지속적으로 경쟁해야 하기 때문이다.

오픈 마켓을 예로 들면, 콘텐츠 전략은 오픈 마켓에 상점으로 입점하는 것이다. 공급자로서 참여하는 것은 판매를 통한 수익을 얻을 수 있으나, 오픈 마켓의 다른 참여자인 소비자와 공급자에 영향을 받는다.

해당 플랫폼 안에서 소비자가 많아야 공급자로서 디지털 생태계에서 한 부분을 차지하면서 이익을 볼 수 있으며, 다른 공급자가 많아지면 경쟁력 있는 상품을 공급해야 지속적일 수 있다. 즉, 생태계가 커질수록 기회도 많아질 수 있지만, 경쟁이 치열해진다.


단기적인 방법은 이미 구축된 플랫폼을 적극적으로 이용하여 콘텐츠 공급자로서의 지위를 가지는 것이다. 시간과 비용을 줄이면서 디지털 생태계의 일원으로 참여하는 방법이기 때문이다. 이 때, 고려할 점은 ‘어느 플랫폼에서 어느 콘텐츠를 누구에게 보내는 가’가 된다. 플랫폼의 특성에 따라 콘텐츠가 다르며, 플랫폼에 참여자가 다르기 때문이다.

예를 들면, 마케팅 채널의 디지털 생태계에 참여하기 위해 YouTube 또는 Facebook과 같은 플랫폼을 이용하는 것이 이러한 전략이다. 이 경우에 생성되는 콘텐츠에 대한 고민을 해야 할 것이다. 콘텐츠의 수용자가 누구인지, 어떤 것에 관심이 많은지, 어떤 메시지를 이용할 것인지를 고민해야 한다. 이 때, 사용되는 방법이 페르소나(Persona)를 이용한 방법이다.


이미 구축된 플랫폼의 참여자로서 디지털 생태계 이용은 플랫폼 자체의 흥망성쇠를 같이 한다는 점, 플랫폼에 종속적일 수 있다는 단점을 가지고 있다. 따라서 장기적으로 디지털 생태계에 안정적인 위치를 유지하기가 쉽지 않다. 콘텐츠 기업은 지속적으로 콘텐츠를 출시하고 고객과 시장의 반응을 확인하여 콘텐츠 생산에 반영하는 역량이 중요하다.

 

플랫폼 전략
 

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[그림 3] 플랫폼 전략 예시 / 출처: https://www.innovationtactics.com/platform-business-model-5/

자신의 플랫폼에 다른 개인 또는 기업들의 콘텐츠들을 유통시키는 전략이다.

네트워크 지휘자(Network Orchestrator)가 되어서 콘텐츠의 수요와 공급을 매칭시킨다. 플랫폼이 효과가 발휘되기 위해서는 네트워크 크기가 전체 시장의 상당 부분을 커버할 수 있도록 충분히 커야 한다. 이를 크리티컬 매스(Critical Mass)라고 한다.

초기 플랫폼 구축비용과 생산자 또는 소비자 네트워크를 형성하기 위한 투자와 노력이 절대적으로 필요하다. 네트워크 규모가 커지면, 플랫폼 안에서 발생되는 정보를 통해 부가가치를 창출할 수 있는 기회를 얻을 수 있다.
 

오픈 마켓에서 플랫폼이 된다는 것은 오픈 마켓 자체를 만들어 공급자 또는 소비자를 끌어들이는 것이다. 이를 실행하기 위해서는 3rd Party인 공급자와 소비자를 모두 끌어들일 수 있는 유인책이 있어야 한다. 유인책은 오픈 마켓 브랜드, 참여자의 신뢰, 경제적 이익 등이 될 수 있다.


오픈 마켓을 운영함으로써 어떤 공급자가 어떤 제품 또는 서비스를 바탕으로 수익을 얻는지 알 수 있으며, 소비자가 원하는 상품이 무엇인지, 적당한 가격은 무엇인지 알 수 있는 기회를 얻게 된다. 즉, 기업이 관측이 가능한 디지털 생태계가 만들어지는 것이다. 

그렇다면 플랫폼을 만드는 것이 항상 옳은 선택일까? 단연코 그렇다고 할 수는 없을 것이다. 플랫폼을 만들 수 있는지도 문제이지만, 플랫폼이 되기까지 상당한 투자와 시간이 걸린다는 점도 문제가 될 수 있다. 또한 생태계 참여자들의 신뢰와 지지를 받는 것도 쉽지 않다.

보다 중요한 것은 플랫폼은 독점적으로 시장을 점유해야만 성공할 수 있다는 점이다. 기존 비즈니스가 이미 독점적 위치가 아니라면 플랫폼이 되기도 어렵고, 효과를 발휘하기도 쉽지 않다. 기존에 독점적 위치에 있다고 하더라도, 기존에 성공하고 있는 비즈니스를 포기하지 않으면 플랫폼으로서 리더십을 가지기 어려울 수도 있다.

 

어떤 전략을 선택할 것인가?

콘텐츠 전략은 단기적으로 성과를 낼 수 있지만 지속하기 어렵다. 자신만의 생태계를 확보하지 못하면 플랫폼 기업에게 휩쓸릴 수도 있다.


플랫폼 전략은 성공하면 큰 효과를 얻을 수 있지만, 크리티컬 매스를 확보하기가 쉽지 않다. 콘텐츠 공급자들의 협상력에 휘둘릴 가능성도 있다.

과거에는 플랫폼 기업은 콘텐츠를 공급하면 생태계를 확장하는데 방해가 되기 때문에 콘텐츠와 플랫폼을 함께 하는 것은 바람직하지 않다는 이론이 지지 받았다. 지금은 플랫폼 기업이 콘텐츠를 만들기도 하고, 콘텐츠 기업이 플랫폼을 만들기도 한다.

Netflix로 대표되는 OTT 플랫폼 사업자가 플랫폼에서 생성되는 내용을 바탕으로 경쟁력 있는 Original Series 개발을 할 수 있게 된 점, Netflix에 영화를 공급하던 디즈니가 디즈니 플러스라는 자체적인 플랫폼을 만드는 것이 대표적인 사례다.


어떤 전략이 적합한가에 대해서 유일한 기준은 적합성(Fitness)이다. 현재 기업의 환경과 보유 역량에 따라 가장 잘 맞는 전략을 선택해야 한다.

은행의 현재 비즈니스 모델은 파이프라인이다. 금융 상품이라는 콘텐츠를 만들어서 자신의 채널로 공급한다. 금융의 디지털화가 진전되면, 금융의 플랫폼 기업이 나타날 것임은 명확하다. 은행은 스스로 플랫폼이 될 것인가, 아니면 다른 플랫폼에 상품과 서비스를 공급하는 콘텐츠 기업이 될 것인가를 선택하고 집중하는 것이 바람직하다.

- 끝 -

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