디지털 탈바꿈은 어렵다

Help Net Security는 2019년 1월에 ‘AppDirect Digital Economy’ 보고서를 발표했다. 보고서에 의하면, 조사 대상의 79% 기업은 디지털 탈바꿈을 추진 중이다. 놀라운 것은 90%의 기업이 디지털 탈바꿈을 성공시키는데 심각한 장애물에 직면해있다고 조사된 것이다.

우리나라 기업들의 상황도 비슷하다. 디지털 탈바꿈은 반드시 해야만 하는 절대 과제로 인식되고 있다. 하지만 디지털 탈바꿈으로 성공을 거둔 사례는 거의 없다. 심지어는 디지털 탈바꿈을 절실하게 필요로 하지만 시작도 하고 있지 못한 조직도 상당히 많다.

디지털 탈바꿈은 과거의 어떤 비즈니스 혁신 패러다임보다고 적용하기가 어려운 것이 현실이다. 성공할 수 있는 확신과 구체적 추진 방안이 결여된 상태임에도 추진해야 한다는 명제에 대해 누구도 이의를 제기하지 않는다.

 
디지털 탈바꿈 장애 요인들

 

 
[그림 1] 맥킨지가 조사한 디지털탈바꿈 장애 요인 / 자료원: 맥킨지
 
▶ 역량이 부족하다
역량은 디지털 탈바꿈을 가능하게 한다. 역량이 없으면 탈바꿈을 시작도 할 수 없다. 디지털 인재를 키우는 데는 시간이 많이 걸리고 외부 영입도 쉽지 않다. 비즈니스 컨텍스트를 이해하면서 디지털 기술을 접목할 수 있는 인재는 거의 없다.

▶ 데이터가 없다
데이터는 디지털 탈바꿈의 원료이다. 데이터를 확보하고 활용하기 위한 인프라가 미흡하다. 데이터 주도 혁신을 추진하는 바탕으로서 데이터 거버넌스도 갖추어져 있지 않다. 내부에서 생성되는 데이터의 규모도 충분하지 못하다.

▶ 기존 기술과 시스템이 발목을 잡는다
기회는 새로운 기술 도입으로 가능하다. 디지털 기술은 기존 기술의 진화가 아니라 전혀 다른 기술의 도입이다. 기존에 구축되어 운영되고 있는 IT 시스템은 과거의 기술 기반으로 구축되어 있다. 대규모 투자가 이루어져 있고, 현재 업무 의존도가 매우 크다.

▶ 기존 비즈니스와 충돌한다
파괴적 혁신에 의해 새로운 비즈니스 기회가 창출된다. 디지털 탈바꿈은 기존 비즈니스를 더 잘 하는 것이 아니라 새로운 비즈니스를 도입하는 것이다. 이미 성과를 내고 있는 비즈니스와 이해 상충을 해결하지 못하면 디지털 탈바꿈은 시작할 수 없다.

▶ 성과를 측정하기 어렵다
명확하고 지속적인 성과는 탈바꿈의 추진 동력이다. 탈바꿈은 성과 측정 기준의 변화를 필요로 한다. 오픈뱅킹의 성과 지표는 고객 수가 아니라 연결된 비즈니스 수가 되어야 한다. 기존 성과지표로는 탈바꿈의 성과를 설명할 수가 없다.

▶ 디지털 조직이 겉돈다
디지털 조직은 디지털 탈바꿈 여정의 운전자이다. 디지털 조직은 탈바꿈이 목표를 위해서 일관성을 가지고 진행할 수 있도록 한다. 현실은 디지털 조직의 정체성이 모호하다. 전담하는 고객도, 상품도, 프로세스도 없다. 기존 조직과 업무 권한과 책임이 겹친다.

▶ 변화 속도가 느리다
빠른 대응은 기회를 포착할 가능성을 높여준다. 디지털 기술의 발전은 매우 빠르다. 디지털 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 시간 윈도우는 점점 줄어들고 있다. 분업화된 비즈니스 조직, 운영과 개발이 분리된 IT조직 등의 형태로는 기민성을 발휘할 수 없다.

▶ 디지털 생태계를 구축하기가 어렵다
생태계는 연결을 뜻한다. 연결이 많이 될수록 그리고 상호작용이 더 빈번할수록 더 큰 네트워크 효과를 누릴 수 있다. 생태계 확보는 바로 기업 가치로 연결되며 지속가능성을 높여준다. 생태계는 플랫폼 기업을 선언하는 것만으로 구축되지 않는다.

▶ 당장 시급하지 않다
시급하면 시작한다. 시급하지 않으면 미룬다. CEO는 디지털 탈바꿈을 거듭해서 주창하지만 현장이 느리게 움직이는 이유는 이미 잘 해야 하는 업무들이 있기 때문이다. 디지털 탈바꿈을 위한 과제는 업무 우선순위에서 하위에 위치하고 있다.

▶ 달성하고자 하는 모습을 모른다
목표를 알지 못하면 동기부여가 되지 못한다. 디지털 탈바꿈은 특정 부서 만의 일이 아니다. 전사의 모든 조직이 이해하고, 공감하며, 실행해야 한다. 현실은 목표 모습을 정하고 있지 못하다. 어느 경우에는 탈바꿈을 해야하는 이유를 모르는 경우도 있다.

 

대응 방안

장애요인에 따라 처방은 다르다. 현재 상태를 파악하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 디지털 성숙 수준(Digital Maturity Level)과 디지털 탈바꿈 준비도(Digital Transformation Readiness)를 측정한다. 성숙 수준에 따라서 과제 로드맵을 정하고 준비도에 따라 변화관리 계획을 수립한다.

디지털 탈바꿈은 한번의 프로젝트로 이루어지지 않는다. 여러 번의 반복을 거쳐서 진화한다. 이를 위해서는 디지털 탈바꿈 선순환 사이클(Digital Transformation Virtuous Cycle)을 도입한다. 실패는 성공을 위한 거름이다. 사이클을 적용함으로서 지속적인 탈바꿈 동력을 확보할 수 있다.

전사 구성원들의 마인드와 역량을 바꾸고 향상시켜야 한다. 경영진을 포함해서 모든 구성원들이 참여하는 디자인씽킹 워크샵은 탈바꿈의 목표를 명확하게 하고 혁신 아이디어를 만들어낼 수 있는 수단이다. 디지털 리터러시 향상에는 조직의 비즈니스에 맞춤화된 교육과정이 도움이 된다.

 

[그림 2] 디지털 탈바꿈을 위해 필요한 과제

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