프로젝트거버넌스는 대부분의 프로젝트에서 주어지는 것으로 생각한다. 프로젝트가 실패했을 때 프로젝트거버넌스가 실패했다고 이야기하지 않는다. 주로 프로젝트 관리가 실패했다고 이야기한다. 그래서 실제로 프로젝트가 성공하지 못했을 경우 프로젝트 관리자가 상당부분의 책임을 떠안게 된다.

프로젝트거버넌스는 프로젝트 전체 관점에서 전략과 예산을 수립하고 의사결정을 수행하며, 프로젝트 관리는 프로젝트거버넌스에서 제시된 방향성을 기반으로 원활한 프로젝트 수행 환경이 조성될 수 있도록 지원한다. 프로젝트 실패의 원인을 관리의 실패로만 판단할 수 없다. 프로젝트 관리 이전에 프로젝트거버넌스가 잘못 수립되어 실패했을 가능성도 배제할 수 없기 때문이다.

프로젝트거버넌스는 프로젝트를 성공시키기 위한 가장 기초적이고 선제적인 요소이다. 물론 프로젝트거버넌스는 각 프로젝트의 특성에 따라 적절하게 수립되어야 한다. 하지만 모든 프로젝트에 공통적으로 갖추어야 할 요소들이 있다. 이 글에서는 프로젝트를 성공시키기 위해 프로젝트거버넌스 측면에서 반드시 갖추어야 하는 필수 요소들을 소개하고자 한다.

 

프로젝트거버넌스 원칙

▶ 거버넌스 주체의 역할과 책임 명확화

프로젝트 참여자의 역할과 책임(이하 R&R)을 정의하는 것은 프로젝트 관리자의 핵심 업무이다. R&R에 대한 정의가 없으면 프로젝트 내부 커뮤니케이션이 불가능하다. 하지만 프로젝트를 진행함에 있어 프로젝트 내부에만 R&R이 필요한 것은 아니다.

프로젝트 외부에도 경영진, 이사회와 같은 다양한 참여자들이 존재하며 이들에 대한 R&R 또한 명확히 정의되어야 한다. 이들은 전사적 관점에서 프로젝트 전략 수립 및 의사결정을 하므로 프로젝트거버넌스의 주체로 정의할 수 있다. 그리고 이들의 프로젝트거버넌스 역할로 인해 프로젝트의 성패가 좌우될 수 있는 만큼 이들의 책임 소재도 명확히 해야 한다.

 

▶ 거버넌스 주체의 적극적인 프로젝트 참여

프로젝트거버넌스 체계를 구축할 때 프로젝트 생태계에 대한 이해가 충분해야 한다. 프로젝트 생태계를 이해하기 위한 첫 번째 단계는 프로젝트와 관련된 모든 이해관계자를 식별하는 것이다. 단 한 사람의 이해관계자가 제외되더라도 전체 프로젝트의 방향성을 잃게 될 수도 있기 때문에 모든 이해관계자를 식별하는 것은 필수이다.

프로젝트 이해관계자는 프로젝트 TFT, 수행사, PMO와 같은 프로젝트 실무 이해관계자 뿐만 아니라 경영진 및 이사회와 같은 거버넌스 주체도 포함된다. 프로젝트거버넌스 주체는 프로젝트 관리자와 면밀하게 의사소통 하며 자신들의 관심사와 기대 사항이 무엇인지를 지속적으로 전달하고 관리자가 이를 상세하게 분석하여 적용하도록 독려해야 한다.

 

▶ 거버넌스 레벨과 관리 레벨 간 면밀한 커뮤니케이션

프로젝트와 관련된 모든 이해관계자가 식별되고 그들의 관심사와 기대사항을 모두 파악하였다면 이해관계자 간 커뮤니케이션을 위한 방안을 수립해야 한다. 체계적인 커뮤니케이션을 통해 모든 이해관계자들에게 간결하고 효율적이며 시기 적절한 정보를 제공할 수 있다. 

특히 경영진 및 이사회와 같은 최고 의사결정권자와의 커뮤니케이션이 중요한데, 이를 위해 적절한 보고체계가 필요하다. 프로젝트 관리자의 보고 내용을 기준으로 경영진 및 이사회는 프로젝트를 위한 최적의 거버넌스를 진행할 수 있다. 이렇게 거버넌스 레벨과 관리 레벨 간의 면밀한 소통 체계가 필요하다. 즉 거버넌스 레벨은 단순히 관리 레벨로 지시만 하는 것이 아니라 관리 레벨의 보고 내용을 바탕으로 또 다른 전략 수립 및 의사결정을 해야 함을 의미한다.

 

▶ 최적의 프로젝트거버넌스 모델 수립

프로젝트거버넌스 모델을 정의할 때 중요한 요소는 거버넌스 수준을 정의하는 것이다. 지나치게 통합된 프로젝트거버넌스 모델은 프로젝트 이해관계자들을 과도하게 통제할 가능성이 있다. 하지만 통합되지 않은 엉성한 프로젝트거버넌스 모델은 이해관계자의 참여 부족 또는 이해관계자들의 이해 상충으로 인한 다양한 문제점들을 야기할 수 있다. 

올바른 프로젝트거버넌스 모델을 설정하는 것은 상당히 어려운 일이다. 프로젝트의 범위, 일정, 업무의 복잡성, 위험성 등을 다각도로 고려하여 프로젝트거버넌스에 필요한 핵심 요소를 구성해야 한다. 무수히 많은 프로젝트를 진행하며 익힌 노하우를 바탕으로 조직에 가장 실용적인 프로젝트거버넌스 모델을 만드는 것이 향후 진행될 수많은 프로젝트를 성공으로 이끄는 지름길이 될 것이다.
 

[그림 1] 프로젝트거버넌스 원칙

 

프로젝트거버넌스 내재화 방안

동일한 프로젝트는 없다. 모든 프로젝트는 특성이 다르다. 모든 프로젝트에 일률적으로 적용할 수 있는 표준화된 거버넌스를 구축하는 것은 쉽지 않다. 프로젝트거버넌스 원칙에 따라 프로젝트마다 적합한 거버넌스를 정의해야 한다. 그리고, 프로젝트 수행으로 얻은 교훈을 전사 프로젝트거버넌스 모델에 반영해야 한다.

프로젝트거버넌스의 방향을 결정할 때 고려해야 하는 요소는, 기업이 생각하는 프로젝트의 전략적 의미와 CEO의 기대, 경영 의사결정 체계, 조직 문화, 관련 조직들의 R&R 등이다. 프로젝트거버넌스는 발주 기업이 결정하는 것이다. PMO와 SI구축수행사는 주어진 프로젝트거버넌스를 바탕으로 프로젝트관리와 구축 업무를 수행한다. 프로젝트거버넌스 상태를 PMO가 리뷰하고 의견을 제시하여 조정하는 것도 바람직하다.

프로젝트거버넌스를 조직에 내재화하기 위해서는 다음 세 단계를 추진한다.

 

▶ 1 단계: 프로젝트 정보 레포지토리(Repository) 구축

과거 진행한 모든 프로젝트거버넌스 경험은 실제 자산으로서 가치를 지니고 있다. 기업의 지적 자산으로 활용할 수 있기 때문이다. 프로젝트를 수행하면서 진행했던 전략 수립 과정, 예산 집행 계획 수립 및 실제 예산 집행 과정, 그 외 경영진 및 이사회가 거버넌스 차원에서 진행한 다양한 의사결정 내용과 그 결과를 모아 레포지토리를 구성한다.

어제 종료된 프로젝트가 대성공이었다고 해서 어제의 경험이 내일 시작하는 새로운 프로젝트에 고스란히 적용될 수는 없다. 프로젝트의 성격에 따라 차별화된 거버넌스를 적용해야 하기 때문이다. 하지만 수많은 프로젝트를 진행하면서 습득한 경험이 쌓여 레포지토리를 이루면 다양한 과거 사례를 통해 미래 프로젝트의 방향성을 사전에 예측하여 적용함으로써 프로젝트 성공 가능성을 높일 수 있다.

 

▶ 2 단계: 프로젝트 정보 테일러링(Tailoring)

앞서 언급한 바와 같이 프로젝트별로 각기 다른 특성을 하나의 틀에 끼워 맞출 수는 없기에 매번 프로젝트를 진행할 때마다 프로젝트거버넌스를 다르게 적용해야 한다. 프로젝트마다 예산의 수준이 다르고 예산을 집행하는 방법도 다르게 적용해야 한다. 또한 경영진 및 이사회 구성원도 변화될 수 있기 때문에 특정 사안에 대해 완전히 다른 방향의 의사결정이 이루어질 수도 있다.

이에 따라 프로젝트거버넌스를 위한 정보의 테일러링이 필요하다. 프로젝트 정보 레포지토리에 등록된 수많은 프로젝트거버넌스 정보를 기준으로 향후 진행할 프로젝트의 범위, 규모, 사업 비용 등을 고려하여 적절하게 테일러링 해야 한다. 이를 통해 본격적인 차기 프로젝트 수행 전 준비된 모습으로 프로젝트를 시작할 수 있고, 예기치 못한 이슈로 인해 겪을 수 있는 시행착오를 최소화 할 수 있다.

 

▶ 3 단계: 프로젝트 적용 및 커스터마이징(Customizing)

일단 프로젝트가 시작되면 초기 계획된 모습으로 진행하기란 여간 어려운 것이 아니다. 프로젝트가 시작되면 진행 도중 많은 도전에 직면하게 되고, 이로 인해 기존에 생각했던 프로젝트거버넌스의 틀을 완전히 뒤바꿔야 하는 경우도 발생한다. 프로젝트 시작 전 예측을 통해 거버넌스 관련 정보를 최대한 테일러링 했다고 하더라도 실제 상황에 직면하면 기존 예측과는 달라 별도의 커스터마이징이 필요한 상황이 펼쳐지곤 한다.

예를 들어, 그리 중요치 않으리라 생각되었던 어떤 과제가 실제 뚜껑을 열어보니 조직의 프로세스를 혁신적으로 바꿀 수 있을 정도의 핵심 과제로 돌변하는 경우도 있다. 이러한 경우 해당 과제의 목표를 달성하기 위한 전략과 예산이 수정되어야 한다. 전체 프로젝트 예산이 정해져 있는 경우 상대적으로 중요성이 낮은 타 과제에 할당된 예산에 일부 출혈을 감수해야 할 수도 있다.

프로젝트 진행 중 발생하는 프로젝트거버넌스의 커스터마이징은 다소 갑작스러운 상황이 대부분이다. 그래서 어쩌면 프로젝트 전체 과정 상에서 가장 힘들고 복잡한 과정일 수 있다. 하지만 이를 통해 조직 내 프로젝트거버넌스의 민첩성을 키워 변화되는 프로젝트 환경에 발빠르게 적응하는 거버넌스 체계를 확보할 수 있다.
 

[그림 2] 프로젝트거버넌스 내재화 3단계

프로젝트거버넌스의 내재화는 단순히 한 두 가지의 프로젝트 경험을 통해서는 확보가 불가능하다. 수많은 프로젝트를 경험함으로써 습득된 경험들이 조직 내에서 쌓여 자산화 되는 것이기에 우이 또한 지적자산으로 관리할 필요성이 있다.

거버넌스를 단순히 프로젝트를 관리하기 위한 경영진 및 이사회의 도구 정도로만 생각하면 큰 오산이다. 프로젝트거버넌스도 나름대로의 철학과 명확한 방향성이 있어야 성공적인 프로젝트를 만들어가는 명품 거버넌스가 될 수 있다.

* 1부에서는 프로젝트거버넌스의 개념과 사례, 고려사항 등을 기술하였습니다.

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