프로젝트거버넌스는 성공의 필요조건

거버넌스는 전체적인 조직의 방향 지시 및 감독을 의미한다. 관리는 거버넌스를 통해 설정된 방향성 하에 조직의 활동이 원활하게 진행될 수 있도록 조정하는 역할이다. 일반적으로, 거버넌스는 경영진 및 이사회와 같이 조직 내 고위 의사결정권자가 진행하는 반면, 관리는 부서 책임자(부서장)가 맡는다.

 

PMBOK는 프로젝트거버넌스를 다음과 같이 정의하고 있다. “프로젝트거버넌스는 프로젝트 생명주기를 포함하여 조직의 거버넌스 모델과 일치하는가를 감독하는 기능이다.” 프로젝트거버넌스는 프로젝트에서 이루어지는 의사결정이 조직의 목적에 부합하는가를 확인하고 통제하는 관리체계인 것이다.

 

PMBOK는 프로젝트관리를 다음과 같이 정의하고 있다. “프로젝트관리는 프로젝트 요구사항을 충족할 수 있도록 지식, 기술, 도구, 기법 등을 적용하는 것이다.”  프로젝트관리는 프로젝트를 시작시키고, 계획을 수립하며, 실행하고, 모니터링 및 통제하며, 종료하는 활동이다.

(PMBOK의 정의, Project governance is an oversight function that is aligned with the organization's governance model and encompasses the project life cycle. Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.)

 

[그림 1] 프로젝트거버넌스와 프로젝트관리

 

대부분의 프로젝트에서 프로젝트관리의 중요성은 충분히 인식하고 있지만, 프로젝트거버넌스에 대해서는 진지하게 고민하지 않는 경향이 있다. 하지만, 아무리 프로젝트관리를 잘 해도, 프로젝트거버넌스에 문제가 발생하면 프로젝트는 절대 성공할 수 없다. 프로젝트거버넌스는 성공을 위한 필요조건이고, 프로젝트관리는 성공을 위한 충분조건이다. 

 

성공한 프로젝트와 실패한 프로젝트의 확연한 차이는 프로젝트거버넌스이다. IT가 비즈니스에 미치는 영향이 클수록 프로젝트거버넌스는 성공과 실패에 결정적 영향을 미친다. 전사 차원의 프로젝트로 진행되는 경우는 CEO를 포함하는 전사 차원의 프로젝트거버넌스가 반드시 필요하다. 프로젝트거버넌스는 CIO나 PM의 권한을 넘어서는 영역이다. 거버넌스 체계를 구축하는 것은 CEO 또는 상위 경영진이 해야 하는 역할이다.

 

 

프로젝트거버넌스 성공 사례, 실패 사례

A사는 메인프레임에서 유닉스로 전환하는 전사 차원 프로젝트를 수행했다. 서버 기종과 소프트웨어아키텍처를 결정하는 것이 중요한 관건이었다. CIO와 CEO의 생각이 달랐다. CEO가 벤더의 경영진과 직접 협상했고, CEO의 의견에 따라 기종과 소프트웨어아키텍처가 결정되었다. 문제는 테스트단계에서 발생했다. 벤더는 가격에서 유리한 위치를 차지하기 위해 필수 구성요소가 포함되지 않은 상태에서 CEO와 조율했기 때문이었다. 결과적으로 테스트 단계에서 심각한 성능 문제에 봉착하게 되었다.

 

B사는 경영 혁신을 위한 방법으로 대규모 차세대 프로젝트를 수행했다. 업무 프로세스의 혁신이 수반되었다. IT부서와 현업 부서가 전담 조직으로 참여했다. 프로젝트 적용 기술과 진행에 관한 의사결정은 IT부서가, 업무프로세스 혁신 요건은 현업 부서가 담당했다. IT부서의 업무 진행은 현업 부서의 의사결정 속도에 따라 결정될 수 밖에 없었다. 현업 부서는 IT부서의 업무 설계 내용에 만족하기 어려웠다. 통합된 거버넌스 체계가 가동되지 못했고, 분석이 지연되었다.

 

C사는 새로운 제도 도입에 대응하기 위하여 전사 업무 시스템을 개편하는 프로젝트를 수행했다. 바뀌는 제도에 따라 업무를 어떻게 변경할 것인가에 대한 결정이 필요했다. 기존 시스템에 주는 영향을 안정적으로 수용할 수 있는 대안도 수립하여야 했다. 프로젝트 진행 과정에서 결정이 지연되거나 대안에 대한 의견이 다른 경우가 자주 발생했다. CEO는 정기적으로 현업부서, IT운영부서, 프로젝트 조직이 함께 토의하고 결정하는 회의를 직접 주관했고, 의사결정을 내려주었다. 결과적으로 프로젝트의 복잡성에도 불구하고 성공적으로 오픈할 수 있었다.

 

D사는 보고 및 관리체계가 정밀하게 운영되고 있었다. 이러한 관리체계는 새롭게 시작한 차세대프로젝트에도 적용되었다. 프로젝트의 중요 사항을 보고하고 결정하는데 여러 단계를 거쳐야 했고 시간이 많이 걸릴 수 밖에 없었다. 프로젝트관리자는 프로젝트관리보다는 회의 참석과 보고에 더 많은 시간을 투입해야만 했다. 프로젝트 요원들도 경영진이 이해할 수 있는 보고서를 만드느라 반복 작업을 수행했다. 프로젝트를 주관하는 임원은 프로젝트를 위한 거버넌스를 새롭게 도입했다. 몇 개월 지나자 프로젝트 진도가 정상 궤도에 오르게 되었다.

 

 

차세대 프로젝트거버넌스 고려 사항

프로젝트거버넌스는 프로젝트 성격에 따라 다르게 정의한다. 차세대 수준의 프로젝트거버넌스 도입은 다음 사항들을 고려하여 결정한다.

 

1) 관리자(부서장)가 다루기에는 어려울 정도로 큰 사안인가?

거버넌스는 조직 활동 중 일상적인 일에 직접 관여하지 않는다. 대신 조직에 지침과 방향성을 제공하여 관리자와 긴밀히 협력한다. 경영진은 프로젝트 관련 재무 현황과 예산, 전략 등을 경영진과 공유하고, 경영진은 이사회 등을 통해 거버넌스 관점에서 이를 분석하여 다양한 의사결정을 내릴 수 있다. 의사결정이 이루어지면 그 내용을 관리 영역에 하달하고, 관리자가 잘 이행하는지 지속적으로 감독하는 역할을 한다. 

 

관리자는 조직 활동을 위한 총책임자이다. 물론 조직 내부 사안에 대해 관리자 직권으로 의사결정 하여 진행하는 경우도 있다. 하지만 조직 전반에 대한 예산이나 조직 활동 수행 전략과 같은 Big Picture 관점의 의사결정 사안일 경우 관리자가 직접 의사결정 할 수 없다. 이러한 경우 경영진 및 이사회가 거버넌스 차원에서 조직의 현안을 다각도로 고려하여 의사결정을 내려야 한다.

 

2) 현 상황이 아닌 미래에 관한 것인가?

일반적으로 조직 활동 진행 시 현 시점에 발생한 문제에 대해서는 조직 내부에서 자체적으로 해결이 가능하다. 가까운 미래 시점에 대한 의사결정 사안의 경우에도 관리자 경험 기반 예측을 통해 충분히 처리 가능하다. 하지만 중장기적 관점일 경우에는 조금 다르다. 

 

중장기적 관점의 경우 미래 상황에 대한 전사 관점의 예측 관리와 조직 활동 전략 및 재무상태 등에 대한 다각도의 검토가 필요하다. 이러한 경우에는 관리 차원이 아닌 거버넌스 차원에서 논의가 진행된 후 의사결정이 이루어져야 한다.

 

3) 전사 차원의 감독이 필요한 사안인가?

프로젝트는 하나의 목표를 달성하기 위해 한 팀으로 활동해야 한다. 또한 관련된 많은 조직들이 유기적으로 협업해야 한다. 실제 프로젝트 진행 과정에서 자신의 개인적인 이해관계 또는 부서 이기주의 등이 프로젝트의 발목을 잡는 경우가 종종 발생한다. 이는 프로젝트 관리 조직이 해결할 수 있는 범위를 넘어선다.

 

프로젝트 거버넌스는 조직 활동 전반을 감독하며 모든 분야가 균형을 이루어 하나의 목표를 지향할 수 있도록 통제하는 역할을 수행해야 한다. 현업부서 요원의 프로젝트 조직 배치, 운영 부서와 프로젝트 조직의 역할 조정, 부정적 태도를 보이는 인원의 교체 등을 거버넌스 차원에서 해결해야 한다.

 

4) 최고 의사결정권자가 필요로 하는 사안인가?

조직의 최고 의사결정권자는 ‘C’ 레벨의 최고위층 임원이다. 최고 의사결정권자가 필요로 하는 사안이 있다면 조직 활동에 적극 반영되어야 한다. 물론 최고 의사결정권자의 요구사항은 구체적이지 않다. 요구사항을 1차로 구체화하는 것은 거버넌스의 역할이다. 이사회 등을 통해 최고 의사결정권자 요구사항을 구체화하고 이를 관리 영역으로 하달케 하는 것이다. 이를 통해 관리 영역에서는 요구사항을 구현 레벨까지 상세화하고 조직 활동에 반영할 수 있도록 독려한다.

 

5) 조직 활동을 통해 달성해야 할 핵심 과제인가?

조직 활동을 통해 달성해야 할 핵심 과제는 보통 기업의 업무 프로세스 및 시스템에 획기적인 변화를 수반하는 과제일 가능성이 높다. 상당한 수준의 변화가 있다는 것은 결국 과제 달성에 실패할 경우 조직 운영에 큰 타격을 입힐 수도 있다는 것이다. 그래서 핵심 과제 수행에 대해서는 거버넌스 차원의 의사결정이 반드시 필요하다. 큰 실패 위험을 감수해야 하는 만큼 과제 수행 전략과 예산에 대한 경영진과 이사회의 면밀한 검토가 필요하다.

 

 

프로젝트관리의 역할

관리자는 거버넌스의 목표와 가치에 따라, 프로젝트 활동 관련 일상적인 운영 의사결정을 한다. 거버넌스 범위를 뛰어넘는 결정은 하지 않아야 한다.

 

1) 거버넌스 의사결정 사항 이행

거버넌스를 통해 조직 운영을 위한 정책과 재무 관련 의사결정을 수행하는 동안 관리자는 거버넌스에서 하달된 정책을 시행하고 조직 구성원들이 책임감 있게 본인의 업무에 매진할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 또한 조직 구성원들을 대상으로 일정 수준의 교육을 진행해야 하고, 개개인의 성과 향상을 위한 지속적인 격려가 필요하다.

 

2) 관리자 자체 예산 수립

거버넌스 차원에서 프로젝트 예산과 기준이 설정되지만, 관리자는 이와 별도로 자체 예산을 수립하고, 부족분 발생 시 추가 예산을 경영진에 요구한다. 그러면 경영진은 이사회를 통해 관리자 차원의 요구사항을 거버넌스 관점에서 재검토하고 조정하는 역할을 한다.

 

3) 경영진과 조직 구성원들 간 조율

관리자는 조직 내 다양한 측면에서 조직 구성원들을 조율해야 할 위치에 있다. 경영진은 간혹 과도한 요구사항을 실무진에 제시하는 경우가 있다. 관리 영역에서는 경영진이 제시하는 요구사항과 조직 구성원들의 역량을 적절히 조율하여 최적의 접점을 찾아내는 역할을 수행한다. 경우에 따라서는 조직 구성원들이 경영진의 요구사항을 받아들여 업무를 수행할 수 있도록 독려하는 역할도 수행해야 한다.

 

 

성공적인 프로젝트거버넌스를 위한 제언

거버넌스의 역할과 관리의 역할은 확연히 다르다. 거버넌스는 조직 전체 관점에서 전략과 예산을 수립하고 의사결정을 수행한다. 그리고 관리는 거버넌스에서 제시된 방향성을 기반으로 원활한 조직 활동 수행 환경이 조성될 수 있도록 지원하는 역할을 한다. 

 

프로젝트거버넌스가 잘못된 방향성을 가지면 전체 프로젝트의 관리 방향성까지 잃게 된다. 과도한 보고 요구, 별도 보고 체계 운영, 의사결정 지연, 프로젝트관리 영역 침범 등은 프로젝트 생산성을 저해하고 프로젝트구성원들의 사기를 떨어뜨린다. 최고경영진이 프로젝트 스폰서십을 제대로 발휘할 때, 프로젝트 성공이 보장된다.