애자일 도구 선택이 중요하다

디지털 탈바꿈을 달성하기 위해 전사 목표와 전략에 대한 정렬, 혁신을 이끌어낼 자기주도적인 애자일 팀을 육성하기 위해서는 쓸만한 도구의 도입에도 관심을 기울일 필요가 있다. 애자일 확장 프레임워크로 많이 알려진 SAFe(Scaled Agile Framework), Scrum of Scrum, Less(Large Scale Scrum), DA(Disciplined Agile) 등을 도입하는 것도 좋은 방법이다. 하지만 여기에는 상당한 노력이 필요하다. 우선은 목표의 공유와 피드백에 유용한 애자일 실천법의 도입에 관심을 가져볼 것을 추천한다.

▶ 사용자 스토리맵
2005년 Jeff Patton에 의해 처음 소개된 ‘사용자 스토리맵’은 애자일에서 많이 사용되는 요구사항 표현방법인 “User Story”를 사용자 여정에 따라 개괄적인 수준부터 상세한 레벨까지 전체를 구조화시키는 방법으로 요구사항 개발의 과정에서 많이 활용되고 있다.

[그림 1] 사용자스토리맵 개요 (출처: Jory MacKay 블로그)

 

▶ 고객여정지도
고객의 관점으로 기업이 제공하고자 하는 서비스 또는 제품에 대한 고객 경험을 시간의 흐름으로 가시화 하여 새로운 기회를 발견하거나 기존 문제점을 도출하고 개선방향을 모색하는데 활용되고 있다.

[그림 2] 마이리얼트립의 사용자 여정 맵 (출처: 마이리얼트립 블로그)

 

▶ Event Storming
2013년 Alberto Brandolini에 의해 처음 소개된 ‘Event Storming’은 도메인 중심 설계(DDD)를 기반으로 비즈니스 프로세스 모델링과 요구사항 엔지니어링의 수단으로 사용될 수 있는 워크숍 기반 방법론이다. 도메인 이벤트를 중심으로 비즈니스 전문가와 개발자가 짧은 시간에 협업을 통해 요구사항 도출 및 설계를 진행할 수 있다. 최근 피보탈과 IBM에서 클라우드 전환 방법론의 일부로 채택되어 사용되고 있다.

 

[그림 3] 이벤트스토밍 적용 사례 (출처: Donal Spring 블로그)

 

▶ OKR
목표 및 핵심 결과지표(Objectives and key results), 즉 ‘OKR’은 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있도록 도와주는 목표 설정 프레임워크다. OKR개념을 처음 생각해 낸 인물은 앤디 그로브(Andry Grove)였지만, 이를 널리 알린 것은 구글의 초기 투자자 중 한 명이기도 했던 존 도어(John Doerr)였다. OKR은 오래 지나지 않아 구글의 핵심 목표설정 프레임워크가 되었고, 링크드인, 트위터, 드롭박스, 스포티파이, 에어비앤비, 그리고 우버 등의 회사가 그 뒤를 따랐다. 최근 번역서의 출간으로 국내에서도 관심이 높아지고 있다.

 

[그림 4] OKR 예시 (출처: theproduct.space/play/okr/)

 

▶ Spotify Rhythm
2013년까지 OKR을 사용하던 스포티파이는 현재 자체적으로 만든 Rhythm이라는 전략수립 프레임워크로 전환하였다. Rhythm은 DIBB 프레임워크를 사용하여 “Bets”를 정의하고 회사의 신념과 북극성 목표를 기반으로 우선순위를 정의하고 칸반을 닮은 ‘Bet Board’를 이용하여 회사-부서-팀 간의 “Bets”을 상호 연결한다. 각 팀(스쿼드)들은 Bet Board를 기반으로 상호 협업하여 회사의 목표 달성을 추구한다.

[그림 5] Spotify의 DIBB 예시 (출처: Henrik Kniberg 블로그)

 

문화와 제도의 변화가 뒷받침되어야 한다

디지털 탈바꿈은 국내 프로축구팀이 프리미어리그 축구팀으로 변모하는 게 아니라 미식축구팀으로 탈바꿈하는 것이다. 기존의 강점을 계승하는 것도 필요한 일이겠지만 새로운 경기규칙에 적응하는 것이 우선 중요하다. 이를 위해 유능한 외부 코치진의 영입과 선수들의 수혈도 필요하다.

디지털 탈바꿈을 추진하고 있는 많은 기업들이 내부인력의 재교육과 디지털 전문 인력의 충원에 노력하고 있다. 바람직한 일이다. 하지만 이러한 노력이 디지털 조직(또는 애자일 조직)의 수평적 확장에는 도움이 되지만 수직적 확장의 근본 해법은 아니다. 관료주의를 내부에서 허물기는 쉽지않기 때문이다. 유능한 외부전문가의 도움이 필요한 이유다. 또한 외부까지 확장된 개발생태계의 변화모색도 필요하다. 필연적으로 많은 시행착오를 감내해야 하는 디지털 탈바꿈의 속성상 외주개발의 형태도 애자일 계약의 형태로 변모할 필요가 있으며 이를 위해 발주방식도 바뀌어야 한다.

과거 산업화 시대에는 선두기업의 기술과 서비스를 빠르게 추격하는게 중요했다. 디지털 탈바꿈을 위해서는 기본적인 체질과 문화의 변화가 더 중요하다. 애자일은 디지털 기업들이 기본적으로 내재화하고 있는 일하는 문화이자 도구들이다. 메뉴얼대로 일하는 것보다 융통성을 발휘할줄 알고 빨리빨리에 익숙한 한국인들에게 애자일 문화는 이미 DNA에 각인되어 있는 인자다. 이러한 인자를 새롭게 깨워 더 뛰어난 디지털 탈바꿈을 이뤄낼 수 있을 것이라 기대하는 이유다.

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