애자일은 디지털 탈바꿈의 엔진이다

디지털 탈바꿈의 목적은 디지털 기술을 활용하여 새로운 형태의 비즈니스 및 고객 가치를 창출하는 기술 기반 회사로 변모하는 것이다. 이를 위해서는 조직관리 및 운영 방식의 근본적인 변화가 필요하다. 애자일은 다음 두 가지 이유로 디지털 탈바꿈을 위한 탁월한 프레임워크를 제공한다.

▶ 애자일은 신속한 반복을 가능하게 하는 프레임워크를 제공한다
강력한 디지털 고객 경험을 창출한다는 것은 고객이 좋아하는 것과 싫어하는 것에 따라 빠르게 움직이고 적응하는 것을 의미한다. 애자일의 핵심 구성 요소인 피드백에 대해 신속하게 적응하는데 중점을 둠으로써 이를 가능하게 한다.

▶ 애자일은 디지털을 위한 문화의 변화를 이끌어낸다
애자일 도입에 따라, 자율성(권한이양), 투명성 및 책임성을 가진 자기주도적 팀의 확산이 이루어진다. 고객중심으로 Cross-Functional하게 자기조직화된 팀을 구성하는 애자일 거버넌스 체계가 이를 뒷받침한다. 빠른 변화가 “New Normal” 상태인 디지털 경제하에서는 작은 조직의 민첩성이 생존에 더 유리하다. 대기업들이 벤처 문화를 도입하기 위한 수단으로 애자일 조직을 도입하는 일이 확산되고 있다.

애자일은 기업 전사 차원에서 추진해야 성공한다

2017년부터 시작된 국내 금융권 애자일 적용은 이제 도입기를 지나 확산기에 접어들고 있다. 애자일 도입의 어려움은 도입기가 아니라 확산기에 드러난다. 디지털 탈바꿈을 지속적으로 추진하기 위해서는 애자일 확산과 실행을 위한 전략과 성공 요인을 검토해야 한다.

전통적인 조직은 "이미 알고 있는 환경에서 업무 수행의 안정성”을 중요시 한다. 민첩한 조직은 “계속 변화하는 환경에 빠르게 적응할 수 있는 유연성”을 강조한다. 디지털 기술에 의해 고객 서비스 방식이 근본부터 바뀌고 있는 현 시점에서는 민첩한 조직이 유리할 수 밖에 없다.

일반적인 애자일 도입 방식은 특정 영역에 국한해서 부분적으로 적용하는 것이다. 예를 들면 디지털 본부 또는 디지털 연구소 등에 한정해서 도입한다. 포레스터 리서치의 보고서에 의하면 애자일 도입이 기업 기업차원의 혁신이 아니라 “제품 수준에서” 소규모 노력에 매달리는 경우가 많다(Forrester Research의 보고서 “The 애자일 At Scale 2017 : Agile At Scale”).

부분적 애자일 도입의 디지털 탈바꿈 효과는 한계가 있다. 조직 전체에 걸쳐 엔드 투 엔드 프로세스에 애자일을 적용하는 것은 분명히 어려운 문제다. 디지털 탈바꿈은 선택할 수 있는 것이 아니다. 생존의 문제이다. 전사 차원에서 애자일 도입을 성공시키기 위한 방안은 무엇일까? 출발점은 애자일 개념을 명확하게 이해하는 것이다.

애자일은 피드백 사이클을 빠르게 돌리는 것이다

애자일이 추구하는 것은 빠르게 개발하는 것이 아니다. 피드백을 빠르게 반영하는 것이다. 기존 환경에서는 조직 간, 이해관계자 간 커뮤니케이션에 상당한 시간이 소요된다. 애자일은 이러한 낭비를 제거함으로써 빠른 반응을 가능하게 하는 것이다.

완성된 제품이나 서비스가 아니라 최소한의 기능을 갖춘 MVP(Minimum Viable Product)를 빠르게 만들어서 내놓고 사용자의 반응을 확인하여 제품이나 서비스를 완성해가는 것이다. 피드백 과정에서 제품이나 서비스의 당초 방향이 바뀔 수도 있다. 애자일은 성공과 실패를 빠르게 학습하여 사용자의 니즈를 적중시키는 방법이다.

단순히 빠른 개발 속도만을 중요시하면 사일로 애플리케이션이 늘어나게 되고 전사 아키텍처는 복잡하게 얽힌 모습이 된다. 전사 아키텍처 유지를 위하여 통제를 강하게 하면 폭포수 방식의 개발 관행에서 벗어나지 못한다. 사일로가 양산되면 기술 부채가 쌓이게 된다. 폭포수 방식 접근은 기민성을 놓치게 된다.

해결책은 두 개의 사이클을 돌리는 것이다. 매크로 사이클과 마이크로 사이클을 함께 작동시켜야 한다. 매크로 사이클은 엔터프라이즈 아키텍처를 정기적으로 바꾸어가는 것이다. 기존 방식과 차이는 엔터프라이즈 아키텍처가 수년이 아니라 반기 또는 분기 단위로 업데이트되어야 한다는 점이다. 마이크로 사이클은 매크로 사이클에서 생성된 백로그들을 빠른 주기로 해결한다.

[그림 1] 디지털 탈바꿈을 위한 애자일사이클

애자일의 수평적 확장보다 수직적 확장이 더 어렵다

디지탈 탈바꿈의 본질은 사람을 중심으로 기술과 비즈니스의 융합을 통해 혁신하는 것이다. 혁신의 아이디어는 사람간에 관심사의 섞임을 통해 만들어 진다. 때문에 다양한 역할을 가진 팀원을 묶어 자기 주도적인 팀으로 변모시키는 애자일체계에 관심이 쏟아지고 있다.

디지털 탈바꿈은 전사적 역량 집결이 필요한 일이다. 실험적인 애자일팀 도입에 성공했다면 애자일팀의 확장(Scale Up Scale Out) 방안을 강구해야 한다. 애자일 확장의 어려움은 수평적 확장(Scale Out)에도 있지만 수직적 확장(Scale Up)이 더욱 크다.

 
수평적 확장은 애자일 마인드셋을 갖춘 다수의 팀을 만드는 것이다. 권한과 책임의 이양, 팀에 대한 동기부여, 기업가 정신의 장착이 핵심이다. 수직적 확장은 이러한 팀들을 전사 목표에 정렬(align)시키고 효율적인 협업이 가능토록 만드는 것이다.

정렬(alignment)과 자율(autonomy), 두 가지가 모두 필요하다.

전통적 기업 규율 기준은 관료주의이다. 권위와 권한, 업무 분장, 표준화 등은 전사 비즈니스의 일관성 유지에 도움이 된다. 단순 반복 업무는 이러한 체계를 따르는 것이 보다 효율적이기도 하다. 잘 정렬된 조직은 안정적이고 모두에게 편안하다. 정렬은 단위 조직의 자율과는 상대되는 개념이다. 정렬이 강조되면 자율은 희생될 수 밖에 없다. 환경 변화에 즉시 대응하기 위해서는 자율이 보장되어야 한다. 스스로 판단하고 움직이는 조직체계는 빠른 조직의 필수 조건이다. 하지만 자율을 강조하면 정렬을 일정 부분 포기하거나 미뤄야 한다.

애자일은 정렬보다는 자율을 강조하는 것처럼 생각할 수도 있다. 실제로 애자일 확장 과정에서 자율의 위험을 지적하면서 정렬을 앞세우는 경우가 흔히 발생한다. 이는 기능의 효율성을 중요시하게 되고 결과적으로 과거의 문화로 회귀하는 결과를 초래한다. 정렬과 자율 사이에는 트레이드오프가 있고, 밸런스가 필요하다.

30년간 프로이센 육군의 참모총장을 지낸 몰트케 백작(1800년~ 1891년)은 자율과 정렬은 상호 트레이드오프 관계가 아니라 서로를 강화할 수 있는 두개의 다른 축으로 설명한다. 애자일 확장이 성공하기 위해서는 두가지 모두가 필요하다.

[그림 2] 정렬과 자율 정도에 따른 조직과 문화 분류 / 출처: Henrik Kniberg 블로그

[그림 2]는 바람직한 애자일 확장을 위한 조직과 문화의 지향점을 잘 설명하고 있다.

‘High Alignment’를 위해 중요한 것은 목표와 방향성의 공유다. High Autonomy’를 위해 중요한 것은 스스로 일하는 재미를 찾을 수 있는 과정에 대한 자유다. 이 두 가지 요소를 상호 강화하기 위해서는 목표에 대한 공감과 조율, 수단에 대한 팀 결정권에 대한 자율과 위임, 그리고 마지막으로 지속적인 피드백 루프를 통해 팀 간 상호 조율이 가능하도록 만드는 것이다.

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★ 본 투이톡은 다음의 주제로 연재됩니다. 많은 관심 부탁 드립니다.
- 유용한 애자일 도구