목표 모델은 어떻게 정의할까?
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목표 모델은 어떻게 정의할까?
  • 김인현 대표
  • 승인 2019.08.09 02:11
  • 조회수 2524
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목표 모델을 정하는 것이 점점 더 어렵다

혁신(Innovation) 또는 탈바꿈(Transformation)을 통해 기업과 기관은 일하는 방식을 변화시켜왔다. 변화를 통해서 기업과 기관은 성장한다. 성장은 지속가능성의 필요조건이다. 변화하지 않으면 성장할 수 없고, 성장하지 않으면 지속가능하지 않은 것이다. 변화를 하기 위해서는 목표 모델을 정의해야 한다. 목표 모델은 ‘되고자 하는 미래의 모습’을 뜻한다.

목표 모델을 정하는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 디지털경제는 디지털 기술이 주가 되는 경제를 뜻한다. 과거의 변화는 변화가 필요한 이유를 명확하게 알 수 있었고, 요건을 정의할 수 있었다. 디지털 경제에서는 새로운 기술을 적용하여 어떻게 비즈니스를 바꿀 수 있을지에 대해서 구체적으로 정의하기가 쉽지 않다. 

디지털 탈바꿈(Transformation)의 시작은 목표 모델을 정의하는 것이다. 목표 모델을 정의하는 방식은 다섯 가지가 있다. 프로세스 개선, 프로세스 재설계, 벤치마킹, 아웃사이드인 혁신, 디자인 씽킹 등이다. 지금까지 수행된 혁신 및 전환 프로젝트는 대부분 위 다섯 가지 방식으로 진행되어 왔다. 경우에 따라서, 두가지 이상의 방법을 적용하기도 한다. 어떤 방법이 적합할 것인가는 문제의 특성에 따라 선택한다.

 

목표 모델을 정하는 방법, 다섯 가지

1. 프로세스 개선

현재 문제를 알고 있는 경우에 적용한다. 현상 분석을 통해서 문제들을 조사하고, 이를 해결하기 위해 해야 하는 일들을 과제로 도출한다. 과제들의 연관 관계를 토대로 목표 모델을 정의한다. 목표 모델은 사용자가 겪고 있는 어려움 또는 비효율을 해결하기 위해 적용되어야 할 모습이다.

지금까지 가장 많이 사용하고 있는 방식이다. 대표적으로 차세대시스템 사업을 들 수 있다. 차세대시스템 사업은 구축프로젝트에 들어가기 전에 프로세스혁신 프로젝트를 수행한다. 프로세스 혁신 프로젝트에서는 면담, 조사, 워크샵 등을 통해서 각 업무별 요건을 찾고, 이를 토대로 목표 프로세스를 정의한다. 구축 프로젝트는 프로세스혁신 프로젝트에서 정의한 목표 프로세스를 토대로 진행된다.

이미 알고 있는 문제를 개선하는 것이기 때문에 목표 모델을 정의하는 것이 비교적 쉽다. 관건은 문제를 빠짐없이 도출하여 통합된 모습으로 모델링하는 것이다. 지금과는 다른 창의적이고 획기적인 목표 모델을 정의하기는 어렵다.

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[그림 1] 과제 해결 수행 단계


2. 프로세스 재설계

문제를 해결하기 위해서가 아니라, 지금보다 더 나은 성과 수준을 달성해야 하는 경우에 적용한다. 프로세스 수행 시간을 단축하거나 투입 원가를 줄여야 하는 경우이다. 고객을 만족시킬 수 있는 성과 수준 또는 경쟁사보다 뛰어난 성과 수준을 달성해야 하는 경우에 적용된다.

핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)의 수준을 확인하고, 현재 방식으로는 목표 수준을 달성할 수 없다는 것을 공감한다. 다음으로 목표 수준을 달성할 수 있는 프로세스 대안을 만들어 본다. 이는 현재 프로세스를 토대로 하지 않는다. 완전히 새로운 모습으로 그린다. 만들어진 프로세스 방안이 목표 수준을 달성하는지를 검증하고 충족시키지 못할 경우 프로세스 설계로 다시 돌아가서 같은 과정을 반복한다.

비즈니스 프로세스 혁신(BPR, Business Process Reengineering) 에서 제시된 방식이다. 혁신적인 프로세스 도입으로 획기적인 성과를 달성해야 하는 경우에 적합하다. 목표 모델을 도출하는데 성공하면 큰 효과를 볼 수 있다. 하지만, 실행할 수 있고 또한 성과를 낼 수 있는 목표 모델을 정의하는 것이 쉽지 않다. 프로토타이핑을 통해서 검증하는 과정이 중요하다.

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[그림 2] 프로세스 혁신 수행 단계

 

3. 벤치마킹

새로운 방식을 도입해야만 하는 경우에 적용한다. 프로세스 재설계를 추진해야 하는 경우, 자체적으로 목표 모델을 만드는 것보다 이미 성공한 모델을 도입하는 것이 바람직할 것이다. 또는 지금까지 수행하지 않았던 새로운 비즈니스에 진출하는 경우에도 자체로 비즈니스를 상세하게 정의하는 것보다 수행되고 있는 비즈니스 방식을 도입하는 것이 비용, 기간, 위험 등을 줄일 수 있다.

먼저 도입 대상인 선진 모델이 존재하는 가를 조사하고 두 개 이상을 후보로 선정한다. 후보 모델들이 처리하는 업무 요건과 우리가 해결하고자 하는 업무 요건의 갭을 분석한다. 갭이 가장 적은 모델을 도입 대상으로 선정한다. 또는 갭이 너무 크면 도입 자체를 포기해야 하는 경우도 있다. 선정을 위한 갭 분석은 업무 요건 상위 수준에서 이루어진다. 실제 도입 단계에서는 보다 상세한 수준에서 갭을 조사하고 커스터마이징 과정을 통해서 우리 조직에 적합한 목표모델로 정의한다.

바젤, IFRS, AML 등의 컴플라이언스 업무 영역에 주로 적용되고 있다. 또는 신규 사업에 진출하는 경우, 후발 주자가 선두 기업의 성공 모델을 도입하려고 하는 경우에도 적용된다. 선결 조건은 도입하기에 마땅한 선진 모델을 찾을 수 있는가, 그리고 선진 모델을 보유한 조직이 이를 제공하는 것은 물론 커스터마이징 과정을 밀착해서 지원해줄 수 있는가 등이 관건이다.

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[그림 3] 선진 모델 도입 수행 단계

 

4. 아웃사이드인 혁신

조직 내부의 효율성이 아니라 고객의 경험(experience)이 결정 요소인 경우에 적용한다. 조직의 프로세스를 조직의 비용이나 인력 절감을 위해서 바꾸는 것이 아니라, 고객의 시간과 노력을 줄임으로써, 고객에게 더 나은 경험을 제공하도록 한다. 디지털화에 따라 고객 역할의 중요성이 더 커지고 있다. 고객은 스스로 업무를 처리할 뿐만 아니라, 자신의 경험을 다른 고객들과 공유한다. 고객 관점에서 최적화된 프로세스를 구축해야 하는 이유이다.

웃사이드 혁신은 B2B보다는 B2C 비즈니스에서 더 큰 효과를 발휘한다. 고객 수가 대규모이고 고객과 상호 작용이 다양한 채널에서 일어나고 있는 경우에 적용하는 것이 일반적이다. 먼저 고객 집단을 유사성 또는 인접성 기준으로 클러스터링하고 각 클러스터의 공통 특성을 대표하는 페르소나를 정의한다. 패르소나에 해당하는 실제 고객의 오프라인과 디지털에서 행동 방식을 조사하여 고객여정지도를 그린다. 각 고객 접점에서 나쁜 경험을 주는 요인들을 찾아서 해결한다.

디지털화는 고객 프로세스에서 고객 관여(customer engagement)를 높이고 있다. 고객 상호작용에서 비대면 처리 비중은 점점 더 높아지고 있다. 아웃사이드인 혁신 도입은 점점 더 확대되고 있다. 챗봇 등 디지털 기술을 접목하여 고객 여정을 고도화하는 것이 관건이다. 또한 고객 경험을 데이터로 수집하고 분석하여 고객 여정 재설계에 기민하게 피드백하는 것이 중요하다.

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[그림 4] 아웃사이드인 혁신 수행 단계

 

5. 디자인 씽킹

현재 업무의 문제점 또는 고객의 애로사항이 출발점이 아니다. 고객의 욕구를 충족시켜주기 위한 최선의 서비스 또는 프로세스를 찾기 위해 적용한다. 엔지니어의 관점이 아니라 디자이너의 사고방식으로 접근하는 것이다. 비소비와 파괴적 기술은 디자인씽킹의 효과를 크게 높일 수 있는 단초이다. 사용자가 소비하고 있지 않다는 것은 새로운 시도의 기회가 된다. 기존 기술

의 한계를 뛰어넘는 기술이 있다면 파괴의 수단이 된다.

스탠포드 디스쿨의 디자인씽킹 프로세스는 공감하고, 문제를 정의하며, 이를 해결하기 위한 아이디어를 도출하여, 시제품을 제작하고, 사용자 테스트를 진행하는 단계를 거친다. 영국 디자인카운슬의 더블다이어몬드 프로세스는 발견하고, 정의하며, 개발하여, 결과를 전달하는 과정으로 진행한다. 다이어몬드는 확산(diverge)하고 수렴(converge)하는 과정이다. 

디지털 원주민이라고 하는 새로운 고객 집단의 등장과 인공지능으로 대표되는 디지털 기술의 발전이 빠르게 진전되는 환경에서 디자인씽킹은 서비스를 혁신할 수 있는 획기적인 방법으로 각광을 받고 있다. 기존 고객이 존재하지 않거나, 고객을 충분히 이해할 수 있는 데이터를 확보할 수 없는 경우에는 적용하기가 어려운 문제점도 있다.

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[그림 5] 디자인 씽킹 수행 단계

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[그림 6] 더블다이어몬드 프로세스

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