애자일, 제대로 도입하기 위한 전략
상태바
애자일, 제대로 도입하기 위한 전략
  • 신창섭 상무
  • 승인 2019.01.10 05:17
  • 조회수 6889
  • 댓글 0
이 콘텐츠를 공유합니다

애자일 도입은 왜 실패하는가?

디지털 탈바꿈을 실행하는 것은 애자일(Agile)이다. 금융회사들은 애자일 조직을 앞다투어 도입하고 있다. 애자일 조직을 도입하는 것만으로 비즈니스 기민성이 확보될 수 있을까? 애자일 팀을 만들고 팀에 비즈니스 담당자, IT 담당자, 제도 담당자 등을 배정했지만 성과가 나오지 않는 경우도 있다. 애자일 프로세스가 적용되지 않았기 때문이다. 반면에 기존 조직에 애자일 프로세스를 적용해서 새로운 서비스를 개발했지만 적용하는 과정에서 검토 부족이라는 이유로 중단되기도 한다.


애자일 조직, 애자일 프로세스를 같이 적용한다고 해서 성공이 보장되는 것도 아니다. 애자일 방법을 수용할 수 있는 환경과 애자일 방법 전문가가 같이 투입되어야 한다. 기존 조직의 애자일화는 생각보다 쉽지 않다. COLLABNET VERSIONONE에서 발표한 보고서에 의하면, 실패한 애자일 프로젝트의 주요 원인도 크게 다르지 않다. 애자일이 추구하는 가치를 수용할 수 있는 문화, 애자일 조직과 기존 조직의 원활한 협업, 애자일 방법을 숙달한 전문가 부족 등이 실패 원인으로 지적되고 있다.

투이컨설팅_애자일_1.jpg  
[그림 1] 실패한 애자일프로젝트의 주요 원인
(출처: STATE OF AGILE REPORT 2016, STATE OF AGILE REPORT 2018, COLLABNET VERSIONONE)

 

애자일 체계


‘애자일 적용’에 대한 일반적인 정의는 ‘애자일 가치 및 원칙(Agile Values and Principles)’과 일치하는 프로세스로의 변경을 의미한다. 즉, 폭포수 방법론 또는 SDLC(소프트웨어개발 생명주기, Software Development Life Cycle)와 같은 프로세스에서 애자일 프로세스 또는 프레임 워크로 이동하는 것이다. 애자일을 도입하는 이유는 뛰어난 비즈니스 성과를 짧은 시간 안에 지속적으로 만들어 낼 수 있는 체계를 확보하는 것에 있다.

이를 위해서는 애자일 체계(Values, Principles, Practices)로 무장된 자기주도적 팀들을 확보하는 것이 핵심이다. 이러한 팀을 육성하는 초기에는 학습 단계가 필요하며 애자일 실천법(Practices)을 먼저 익혀야 한다. 골프 훈련과 비교하면, ‘그립, 어드레스, 백스윙, 코킹, 래깅, 릴리즈…’ 등의 하나 하나의 기법을 익히는 것으로 비교할 수 있다. 애자일에서는 스크럼, XP, 크리스털패밀리 등의 애자일 방법을 익히는 것과 같다.

투이톡_애자일_2.jpg  
[그림 2] 애자일 체계

(출처: Ahmed Sidky’s Agile Mindset 2015, www.slideshare.net/AgileNZ/ahmed-sidky-keynote-agilenz)

 

Doing Agile vs. Being Agile

애자일 도입은 두 가지 접근이 필요하다. 첫째 애자일 방식을 익혀야 한다. 이는 ‘Doing Agile’이다. 둘째 애자일이 추구하는 가치 기준을 따라야 한다. 이는 ‘Being Agile’이다. ‘Doing Agile’은 논리를 관장하는 좌뇌의 훈련을 말하고 ‘Being Agile’은 감성을 관장하는 우뇌의 훈련을 의미하는 것에 비유할 수 있다.
 

투이톡_애자일_3.jpg
[그림 3] Doing Agile vs. Being Agile (출처 : The Agile Mindset. Zen Ex Machina, 2017)

 

1. Doing Agile – 애자일하게 행동하기

애자일 실천법은 매우 많다. 일반적으로 알려진 스크럼은 그 중 하나이다. ‘Doing Agile’은 모두가 아니라 필요한 특정 실천법을 도입하면 된다. 1990년대 이후 IT부서에는 새로운 방법론들이 도입되기 시작했다. 정보공학 방법론, 정보공학, RUP(CBD기반), ITIL, COBIT 등이다. 이러한 방법론 도입은 프로세스를 새롭게 만들거나 공인된 외부 기관의 인증을 받는 방식이었다. 또한 과거 정보공학 방법론과 RUP 방법론 등은 A~Z까지 친절하게 모든 것을 가이드하고 규범화 해 두어 철저하게 방법론을 따르기만 하면 되었다. 이러한 경험으로 인해 프로세스 변화는 적용하는 것으로 충분하다는 생각을 갖게 했다.

하지만 스크럼이나 칸반과 같은 애자일 방법론(일부 전문가들은 방법론이 아니라 Practice 즉 방법론의 부품수준으로 평가한다)들은 과거의 방법론들과 다르다. A~Z까지를 다루지도 않고 친절하지도 않다. 이유는 SW엔지니어링 관점에서 모든 것을 포괄하고자 하는 목적으로 만들어진 방법론이 아니라 과거(폭포수 방법론 등)와 달라야 하는 부분에만 집중된 일종의 포인트 레슨이기 때문이다.


2. Being Agile – 애자일스럽게 존재하기

‘애자일 가치 및 원칙’이 살아 숨쉬는 것을 의미한다. 즉 애자일 가치와 원칙이 조직의 문화와 프로세스에 내재화되어 있고, 내부 구성원들의 생각하는 방식에 녹아 들어 있어야 한다. 가벼운 소프트웨어 개발방법을 위해 Ken Back을 포함한 12명이 모여서, 2001년에 발표한 애자일 소프트웨어 개발 선언 (Agile Manifesto)의 12가지 원칙에 잘 표현되어 있다. 예를 들면, 전통적 소프트웨어 개발 방식에서 요구사항 변경은 최소화해야 하지만, 애자일 방법에서는 요구사항 변경은 언제나 환영해야 하는 것이다.

투이톡_애자일_4.jpg
[표 1] 애자일 원칙 (출처: https://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html)

애자일 성공 전략

Doing Agile만으로 접근하면 성공할 수 없다. 민첩성은 Doing Agile과 Being Agile이 동시에 이루어져야 한다. 애자일 방법에 정통한 전문가와 애자일 가치가 내재화된 체계가 함께 필요하다.

 

투이톡_애자일_5.jpg
[그림 4] 애자일 트랜스포메이션 접근법 (출처: 투이컨설팅)

 

1. 비즈데브옵스(BizDevOps) 관점에서 접근하라

과거의 경영혁신이 기업의 운영 최적화를 통한 경쟁력 향상 및 차별화가 목적이었다면 ‘디지털 트랜스포메이션’은 디지털 기술을 활용하여 ‘사용자 경험(User Experience)’의 지속적 혁신을 통해 차별화 할 수 있는 기업으로의 변모를 의미한다. 여기엔 비즈니스 모델 변경을 포함한 지속적 변화 가능 체계(기업의 효율성과 효과성의 극대화 관점에서)로 변모하는 것을 내포하고 있다.

따라서, Doing Agile 측면에서 실천법의 선택은 비즈(Biz), 데브(Dev), 옵스(Ops)를 모두 고려하여야 한다. 때문에 데브에만 초점이 맞춰진 스크럼(Scrum)과 같은 애자일 프레임워크 만으로 충분하지 않다. ‘디자인 씽킹(Design Thinking)’, ‘지속적인 딜리버리(Continuous Delivery)’와 같이 비즈와 옵스를 커버하는 실천법의 탐색과 적용이 필요하다.

 

2. 애자일에 최적화된 IT 아키텍처를 지향하라

애자일에 반하는 과거의 관행과 더불어 거대하게 집중화된(타이트하게 결합된) 기존 레거시 기술구조야말로 애자일 트랜스포메이션을 방해하는 주요 장벽이다.

애자일의 핵심원리는 요구사항을 빠르게 출시 가능한 단위로 분해하여 순차적이고 빠른 개발/배포/운영을 통해 조기에 사용자 피드백을 받고, 요구사항을 재정비하면서 목표를 달성해 나가는 것이다.

이때 새로운 코드가 과거의 레거시에 얼마만큼 영향을 미치는지(문제가 발생하지 않는지)를 확인하는 과정에 엄청난 노력이 든다면 위 계획은 무너질 수 밖에 없다. 즉 IT 기술구조가 강력한 중앙집중식에서 느슨한 지방분권화 형태로 바뀌어야 하며 테스트를 위한 노력이 최소화 될 수 있는 자동화 환경이 필요하다.

 

3. ‘Two-Speed IT’를 고려한 애자일 거버넌스 체계를 확립하라

방대한 기존 IT시스템을 유지 관리하고 있는 조직에서 한번에 전격적으로 애자일 전환을 하는 것은 불가능하다. ING 은행이나 BoA(Bank of America)의 애자일 트랜스포메이션 사례와 같이 소규모의 파일럿 팀으로부터 시작해서 점진적으로 확장하는 방법을 써야 한다.

완전하지 않은 애자일 신생 팀들의 보호와 육성은 애자일 거버넌스가 풀어야 할 숙제다. BoA의 Ozone layer 사례는 관리자가 거대한 기업조직 문화로부터 애자일 팀을 어떻게 보호하고 육성해야 하는지에 대한 좋은 아이디어를 제공한다. 또한 관리해야 할 IT시스템의 성격에 따라 기존체계와의 병존도 고려되어야 한다. Two-Speed IT는 현재로선 채택 가능한 가장 효과적인 방안이다.

 

4. 내부의 ‘베스트 프랙티스’를 효과적으로 활용하라

일반적으로 사람들은 외부에서 들여온 해결책이라면 무조건 회의적으로 반응하고 저항하는 성향을 가지고 있다. 일명 NIH(Not Invented Here Syndrome) 증후군이다. 오랜 기간 운영 최적화를 위해 노력해온 기업들의 경우 내부에서 그간 구축해 온 프로세스와 노하우에 대한 애착은 남다를 수 밖에 없다. 또한 앞에서 언급했듯이 애자일 프레임워크들은 A~Z를 모두 아우르는 SW 엔지니어링 방법론이 아니기 때문에 더욱 그러하다.

결국 기업 내부의 기존 실천법과 Adoption한 애자일 실천법을 효과적으로 조합한 커스텀(Custom) 방법론을 정립할 필요가 있다. 특히 내부 사례의 경우 단기간 내에 발굴이 용이하고 적용하는데 있어서도 직원들의 수용도가 상대적으로 높다. RUP를 만들었던 이바 야콥슨(Ivar Jacobson)의 ‘Agile UP’나 ‘Use case 2.0’등은 기존 내부 실천법들의 효과적 애자일화에 대한 실마리를 제공해주고 있다.

추천 기사: 금융 리부팅① 금융권, 혁신 몸부림…애자일 조직 도입 / 한국경제매거진

- 끝 -


 

댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.