글로벌 ING의 애자일 적용 사례
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글로벌 ING의 애자일 적용 사례
  • 임수진 이사
  • 승인 2018.09.18 04:34
  • 조회수 7434
  • 댓글 0
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우리나라 금융회사들의 애자일 도입 본격화

우리나라 금융사들의 애자일 도입이 빠르게 진행되고 있다. KB국민카드는 지난 1월에 ‘스웨그(SWAG)’라는 이름의 애자일 조직을 신설했다. 독립된 의사결정권과 전결권을 부여 받아서, 디지털 탈바꿈을 선도하는 임무를 수행하고 있다.

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자료원: 아시아투데이 (2018.01.25)

신한금융그룹은 ‘S(Speed), A(Agility), Q(Quickness)’를 조직 전체에 도입하기 위한 시도를 시작했다. 조병용 회장은 2018년 7월 ‘2018년 하반기 워크숍’에서 빠르고 민첩한 조직이 살아남는 속자생존(速者生存)의 시대를 강조했다.

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자료원: 머니투데이 (2018.07.04)

현대카드는 애자일 조직 도입을 선언하고 사무실 1개층을 도서관 또는 북카페의 느낌으로 바꾸었다. 기존 사무실의 칸막이를 없애고, 프로젝트 주제에 따라 직원들끼리 자유롭게 업무를 수행할 수 있는 공간을 만들었다.

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현대카드의 애자일 업무 공간 (정태영 현대카드 부회장의 SNS에 소개된 사진)


하나금융, 농협금융 등을 비롯한 금융지주사들의 애자일 조직 도입을 적극 추진하기 시작했다. 2018년 들어 금융회사들은 디지털을 전면으로 내세우고 이에 대한 역량 집중 방안으로 조직 혁신을 추진하고 있다. 조직 변화의 화두는 단연 ‘애자일(Agile)’이다.

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자료원: 파이낸셜뉴스(2018.07.22)

애자일 방식은 IT에서 시작되었지만, 국내 금융사들의 애자일은 IT보다는 비즈니스 부서의 민첩성 확보에 초점을 맞추고 있다. 조직이 아닌 기업 전체 조직 경영의 관점에서 애자일 도입을 고려하고 있는 것은 빠른 혁신이 디지털화를 위한 필수 전략이 되었기 때문이다.


글로벌 ING의 애자일 도입 성공 사례

글로벌 ING의 애자일 조직 성공사례는 금융권에서는 독보적으로 평가된다. 글로벌 ING는 어떻게 애자일 변화를 성공할 수 있었을까? 글로벌 ING가 맥킨지와 한 인터뷰를 정리해본다.
 
글로벌 ING의 애자일 변환에 대한 인터뷰 요약
(출처 : https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation)

1. 왜 변화하여야 하는지?
전세계적으로 다양한 분야에서 디지털화가 빠르게 진행되는 상황에서 고객 중심 비즈니스를 실현하기 위해서는 애자일 조직으로 변화해야 한다.

2. 변화의 가장 중요한 요소
일하는 방식의 민첩성 확보, 새로운 역할과 거버넌스를 중심으로 적절한 조직구조와 명확성 확보, 데브옵스(DevOps)에 대한 접근방식과 IT의 지속적인 지원, 그리고 새로운 형태의 팀 구성 모델 등이다.

3. 애자일 조직에 대한 정의
애자일 조직은 새로운 방향성에 대한 신속한 적응 및 조정할 수 있는 능력을 가진 유연성 있는 조직이다. 관료주의를 최소화하고 모든 사람에게 권한을 부여하여 전문가가 되도록 한다.

4. 애자일 조직에 대한 롤모델이 된 기업
구글(Google), 넷플릭스(Netflix), 스포티파이(Spotify) 등 고객의 요구 해결이라는 공통된 목적을 가졌던 기술회사이며, 이 회사들의 공통점은 일하는 방식의 특별함과 사람들간의 독특한 문화였다.

5. 기획을 실행에 옮기기까지 소요된 시간
2014년 말 전략 및 비전 작성 이후 본사 전체에 새로운 조직과 작업방식 구현까지 8~9개월의 시간이 걸렸다.

6. 변화의 범위
이동이 필요한 부서(업무)와 그렇지 않은 부서를 구분하여 진행했다. 이동 제외 부서는 HR, 재무팀, 리스크 관리팀 등 지원부서와 콜센터, 운영팀,  IT인프라팀 등이었다.
동시에 5~6개의 파일럿 팀을 구성하여 운영한 후 구현에 집중했다.

7. IT내 민첩성을 위한 전제조건
IT의 민첩성은 비즈니스와 관련 없이 진행하면 실패할 확률이 높으므로 반드시 비즈니스 연관성이 전제되어야 한다.

8. 변화를 위한 노력으로 가장 중요한 요소
문화를 바꾸려는 노력이 가장 중요한 요소일 것이며 그것은 독자적인 프로그램이나 개인의 노력으로 만들어지는 것이 아니다.
문화는 조직과 개인으로서 수행하는 모든 곳에 뿌리 내리고 반영되어야 하며, 기업 전반의 IT에 기반한 엔지니어링 문화 확산이 필요하다.

9. 애자일 변환을 위한 팀 구성 고려요소
다양한 인물(성별, 인물, 스킬셋 등)의 구성이 필요하다. 이를테면 비공식적인 상호작용 적응이 빠른 구성원, 지식보다는 올바른 사고방식을 가지고 있는 구성원의 선발이 중요하다.

10. 애자일 모델을 위한 의사소통 방식
공식회의를 최소화하고 비공식 상호작용을 통한 벽이 없는 원활한 의사소통이 필요하며, 이것은 기술상태 또는 조직의 규모와는 관계없이 투명성이 보장되어야 한다.

11. 애자일 모델의 위험요소
크게 두가지 위험요소를 애기할 수 있다. ING의 민첩성은 소프트웨어로 나타나고 새로운 버전의 소프트웨어에 대한 응답에 중점을 두고 있으므로 스스로 경계하지 않으면 모든 혁신은 점진적일 수 밖에 없다. 그러므로 혁신을 위한 혁신 유형에 대한 고려가 필요하며 그것은 개별팀에서 해결되는 문제는 아니다. 민첩한 작업방식은 제품 소유자와 최종 유저의 직접 소통이 일어나므로 자칫하면 애자일 조직은 지속적으로 정렬하지 않으면 회사의 전략과 어긋날 수 도 있으므로 일정 기간에 따라 팀의 조정이 필요하다.

12. 애자일 변환의 성과를 어떻게 정리할 수 있는가?
목표는 신속한 고객경험 개선이었고 이것은 1년에 5~6회가 아닌 2~3주 기준의 소프트웨어 릴리스와 고객 만족도/직원 참여도 점수의 향상으로 효과성을 입증하고 있으며, 중립적인 외부 측정지표롤 활용하고 있다.

마지막으로 유사한 고민을 가지고 있는 다른 회사를 위해 하는 조언이 매우 인상깊다.
애자일은 그 자체를 목적이 되어서는 안된다는 것이며, 스스로에게 질문을 해 보아야 한다고 조언하고 있다.

첫번째 질문 : 왜 애자일을 원하시나요? 궁극적인 목적은 무엇인가요?
두번째 질문 : 애자일을 위해 무엇을 포기하시겠습니까?


우리나라 금융사들 현장에서 듣는 이야기

애자일 도입은 2017년부터 시작되었지만, 아직은 초기 단계이다. 애자일 방식으로 변화를 요구받고 있는 금융회사 현장에서는 실제 적용에 성공하기 까지 넘어야할 문제들이 이야기되고  있다.

1. 의사결정 구조의 변경을 위한 시스템 변경 등의 제반 환경의 변화 없이 구성되고 있어 민첩성 발휘가 어렵다.

 

2. IT참여가 없이 비즈니스 인력으로만 애자일 조직을 구성하고 있어 반쪽짜리 구성이다.

 

3. 호박에 줄을 긋는다고 수박이 되지 않는 것 처럼 겉모습의 애자일이 아니라 속모습까지 바꿀수 있는 애자일 이어야 하는데 아직 그런 문화에 미숙하다.

 

4. 애자일 조직 운영은 비즈니스 특성을 감안하여야 하는데 그런 고려요소에 대한 검토 없이 실행하겠다는 선포로 무성하다.

 

5. 성과 평가체계 변화 없는 애자일 조직 구성은 구성원들의 업무선택과 실행에 혼란을 야기한다.

 

6. 긍정보다는 부정적인 의견이 절대적으로 많다. 준비 없는 실행, 고려사항 검토 부족, 문화 변화 부재 등이 자주 지적된다.

럼에도 불구하고 불완전하지만 애자일 조직을 운영하고 있는 기업은 애자일 조직을 축소하기도, 구성원 선발 방식 변경 등을 통해 기업에 맞는 현실적인 민첩성을 확보하기 위한 노력을 하고 있다. 해보지 않고는 구체적인 문제를 알기 어렵고, 부정적인 시각은 어떠한 해결책을 제시하지 못한다. 분명한 것은 지금은 디지털화를 위해 속도를 내고 있으며, 세대가 변하고 있고, 우리의 사고도 변해야 한다는 것이다. 변해야 한다면 어떻게 변해야 하는지에 대한 고민을 빨리 시작하는게 낫다.


-끝-


 

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